Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 259
Скачиваний: 9
Процесс разработки кадровой стратегии может осложняться нехваткой финансовых, материальных, интеллектуальных ресурсов, уровнем профессионализма руководителей и специалистов. Однако глубокий систематический анализ факторов внутренней и внешней среды, на котором должен основываться стратегический выбор, позволит выявить сильные стороны компании и разработать мероприятия, усиливающие ее возможности в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала [4, c.167].
Внешние и внутренние факторы влияющие на развитие кадровой стратегии.
Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности [14, c.259]. К ним относятся:
- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);
- тенденции экономического развития;
- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);
- нормативно-правовая среда (т.е. «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.) [22, c. 6].
Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации [14, c. 261]. К ним можно отнести:
- цели организации (на их основе формируется кадровая стратегия);
- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);
- кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);
- стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой стратегии) [18, c.95].
Ключевыми элементами кадровой стратегии для большинства организаций: поиск верных и гибких людей, способных работать в тесном сотрудничестве, организационное закрепление сотрудников, т.е. элементы, соответствующие стратегии динамического роста.
Для разработки кадровой стратегии используют методы. Акцент делается на то, что методы, используемые в процессе формулирования кадровой стратегии, общеизвестны и относятся к категории общих методов менеджмента. В таблице 1 представлена обобщенная классификация групп методов, каждая из которых соответствует определенному этапу разработки кадровой стратегии.
Таблица 1
Классификация методов, используемых в процессе разработки кадровой стратегии [20, c. 68]
Этап разработки кадровой стратегии |
Используемые методы |
||
1.Формирование кадровой концепции |
Изучение современных тенденций в области управления персоналом |
||
Творческие методы |
|||
2. Выработка целей работы с персоналом |
Методы прогнозирования (экспертные, выделение показателей, установление критериев, индикаторов и др.) |
||
Методы выявления мнений (опрос, анкетирование сотрудников) |
|||
Творческие методы |
|||
3. Анализ внешней среды |
Статистические и математические методы |
||
Анализ возможностей/угроз |
|||
Элементы PEST-анализа |
|||
SWOT-анализ |
|||
Методы выявления мнений (опрос, анкетирование сотрудников) |
|||
4. Анализ внутренней среды |
Методы сравнительного анализа (сравнение конкурентного профиля) |
||
Экспертные методы (мозговая атака, метод Дельфи) |
|||
Аналитические методы (написание сценариев, экономический анализ) |
|||
Кабинетные методы (анализ внутренней документации) |
|||
SWOT-анализ |
|||
5.Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии |
Методы генерирования идей (мозговая атака, метод синектики, метод разложения на части, морфологический анализ и др.) |
||
6. Выбор варианта кадровой стратегии |
Методы принятия решений (экономико-математические модели, построение дерева решений) |
||
Экспертные методы |
|||
Сравнительный анализ (сравнение альтернатив) |
На первом этапе разработки кадровой стратегии необходимо изучить современные тенденции в области персонала и, по возможности, с использованием творческих методов, адаптировать их к деятельности организации, что позволит выработать основное направление, миссию, связанную с кадровой подсистемой предприятия [23, c.12].
Для реализации “миссии” необходима система целей, которая может быть сформирована с использованием методов прогнозирования, позволяющих определить, каких конкретно показателей в кадровой работе следует достичь и к какому сроку. А для того чтобы согласовать организационные цели и индивидуальные цели сотрудников, необходимо с помощью методов опроса, анкетирования, интервью выявить потребности людей, работающих в организации, и учесть их в процессе формирования целей работы с персоналом [26, c.123].
Для анализа внешней и внутренней среды может использоваться множество разнообразных методов, позволяющих получить достаточную информацию как о состоянии кадрового потенциала, его сильных и слабых сторонах, имеющихся проблемах, так и о состоянии самой организации, стратегии ее развития, занимаемой доли рынка и т.д., что оказывает первостепенное влияние на последующую разработку альтернативных вариантов кадровой стратегии и выбор оптимального из них.
Одним из важнейших методов, используемых при разработке кадровых стратегий, является метод SWOT. С его помощью выявляются сильные и слабые стороны организации в области персонала, а также возможности, которыми она располагает, и угрозы, которых следует избегать, после чего устанавливаются связи между ними [25, c.17].
Характеристики сильных и слабых сторон, возможностей и угроз в области персонала будут индивидуальными для каждой организации в зависимости от конкретной ситуации, в которой она находится. Поэтому при выборе кадровой стратегии необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации с помощью матрицы SWOT, выделить те из них, которые будут наиболее благоприятными и должны быть обязательно учтены при разработке стратегии.
Выявление сильных и слабых сторон отражает самооценку организации по отдельным показателям и функциям управления персоналом и позволяет ей сравнивать себя с основными конкурентами [16, c.169].
Разработка альтернативных вариантов кадровой стратегии осуществляется с помощью методов генерирования идей (мозговая атака, морфологический анализ и др.). Методы принятия решений, экспертные методы позволяют сравнить имеющиеся альтернативы и на основе установленных ранее критериев выбрать оптимальную из них. Критериями выбора стратегии могут быть объемы выделенных для ее реализации ресурсов, временные ограничения, наличие достаточного профессионально квалификационного уровня персонала и др.
В процессе разработки кадровой стратегии могут использоваться самые разнообразные методы. Важную роль играют методы сбора информации, аналитические и статистические методы, позволяющие определить и оценить существующую ситуацию и выявить имеющиеся проблемы, а также творческие и экспертные, способствующие формулированию адекватных целей, вариантов кадровой стратегии и выбору оптимального из них. В целом, выбор стратегии основывается на результатах оценки сильных и слабых сторон и разработке мероприятий, усиливающих возможности организации в конкурентной среде за счет преимуществ в сфере персонала.
Таким образом, изучение кадровой стратегии позволяет сделать следующие выводы.
Разработка кадровой стратегии это последовательный процесс, включающий в себя ряд этапов. В этом процессе должен учитываться достигнутый уровень развития по всем направлениям кадровой стратегии, и с учетом анализа внешней и внутренней среды организации и факторов, влияющих на их изменение, а также с учетом стратегии организации в целом должен быть определен тот желаемый уровень, достижение которого позволит реализовать стратегию организации в целом.
Стратегия управления персоналом может быть подчиненной по отношению к базовой стратегии компании или совмещенной с ней. В зависимости от жизненного цикла фирмы, от вида реализуемой ею деловой стратегии кадровые стратегии могут быть различными. Однако их особенность заключается в том, что они тесно связаны со всеми остальными стратегиями компании. То есть управление людьми представляет собой способ, посредством которого осуществляются все деловые и функциональные стратегии фирмы.
В процессе формирования можно укрупненно выделить четыре основных этапа: постановку целей работы с персоналом, диагностику организации (анализ внешней и внутренней среды), разработку альтернативных вариантов персонал стратегии и выбор оптимального из них.
Большинство компаний не занимается вопросами стратегического управления персоналом и не разрабатывает кадровые стратегии. К проблемам, осложняющим процесс разработки кадровой стратегии на предприятиях, можно отнести следующие:
- отсутствие стратегической составляющей в деятельности предприятий;
- отсутствие в сознании руководства понимания важности и необходимости внедрения в практику управления персоналом стратегического подхода;
- применение затратных подходов к персоналу, не соответствующих современным технологиям управления;
- снижение трудовой мотивации работников, несовершенство системы оплаты труда, низкий ее уровень; отсутствие четкой системы управления кадрами, ее не соответствие времени и др.
Глава 2. Стратегия развития персонала ОАО «Газпромнефть»
2.1 Характеристика компании ОАО «Газпромнефть»
Открытое акционерное общество «Газпромнефть» работает на рынке обеспечения нефтепродуктами. Филиал находится в г. Москва по адресу Фрунзе 54, телефон 8-800-700-51-51, web-сайт http://nsk.gazprom-neft.ru/ [30]
Все имеет свое начало. Это сегодня ОАО «Газпромнефть» уверенно удерживает статус крупного игрока топливного рынка за Уралом, занимает ведущее положение в Московской области по сбыту нефтепродуктов. А начиналось все в далекие дореволюционные времена, когда сто с лишним лет назад, в 1909 году в городе Таре появилась первая нефтебаза, вернее склад нефтепродуктов. Именно отсюда идут истоки нынешнего акционерного общества. Официальным днем рождения филиала «Газпромнефть» в Москве считается 21 января 1935 года. Компания успешно развивалась на протяжении многих лет и сейчас можно смело заявить о том, что сеть АЗС «Газпромнефть» является монополистом на рынке г. Москва.
До 2013 года компания была известна как «Газпромнефть-Москва». Летом 2013 года состоялся перевод деятельности «Газпромнефть-Москва» в Сибирский кластер ОАО «Газпромнефть». Этот год для компании можно считать годом масштабной реорганизации бизнеса. Появились новый взгляд на бизнес и новое отношение к персоналу, улучшились стандарты обслуживания. Важная часть программы ребрендинга – смена формата автозаправочных станций, подбор квалифицированных кадров, обучение персонала АЗС.
Сибирский кластер объединяет сеть АЗС, расположенных в Новосибирской области, Алтайском крае, Кузбассе, Красноярском крае, Омской и Томской областях. Это более 350 АЗС и около 4500 сотрудников.
После перевода «Газпромнефть – Москва» в «Газпром» расширилась территория присутствия АЗС, которая включает в себя: г. Москва и Московскую область.
Отделение в г. Москве включает в себя 90 АЗС.
Реорганизация предполагает следующие положительные изменения: приобретение новых АЗС, увеличение объема продаж, ребрендинг АЗС, реконструкция и появление новых форматов АЗС, включающие дополнительный спектр услуг: мини-маркеты, кафе; изменение организационной структуры на АЗС, появление новых должностей: заместителей управляющих и управляющих АЗС.
В планах предприятия: реконструкция новых АЗС, увеличение объемов реализации, строительство новых АЗС, развитие кадровой политики компании.
К основным документам, регламентирующим деятельность предприятия, относятся:
- устав;
- учредительный договор;
- ссвидетельство о государственной регистрации;
- иизменения к учредительным документам;
- основными органами управления организации являются:
- общее собрание акционеров;
- совет директоров;
- единоличный исполнительный орган – генеральный директор.