Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот».pdf

6. Эффективное УЧР в организации повышает ее имидж как работодателя, что увеличивает предложение на рынке труда и создает организации возможность отбирать лучшего из лучших. Нанимая лучших людей на рынке труда, нельзя скупиться на оплату их труда. Хороших специалистов всегда мало, они пользуются большим спросом и, при прочих равных условиях, выбирают ту организацию, где выше заработная плата. Она является конкурентоспособной, если ротация персонала в организации за какой-то промежуток времени незначительна или намного ниже, чем у конкурентов. Организации, которые стремятся сэкономить, нанимая дешевых исполнителей, потом теряют огромные суммы, исправляя их ошибки или создавая системы контроля. Главная задача способного сотрудника - наладить наиболее эффективный процесс выполнения задач и решать любые возникающие проблемы быстро и эффективно [9, с. 11].

7. Всё чаще для успешного выполнения работ по отдельным проектам, разработкам и ежедневному бизнесу нужны специалисты для создания творческой команды, работающей на основе партнерства, взаимного доверия и коллективной ответственности. Решающее слово (право вето) в подборе таких людей в организации принадлежит менеджеру, под руководством которого команда будет работать, ибо только он несет ответственность за эффективность созданной им команды. Команда подобна оркестру, её руководитель - дирижёр, где каждый инструмент играет свою партию, все вместе они создают гармоничную музыку и дарят наслаждение [9, СП]. Чтобы команда работала подобно оркестру, нужен тщательный отбор её участников руководителем, который будет ею «дирижировать». В отличие от дирижёра роль руководителя команды незримая. К остальным членам команды он должен относиться как к равным. Если руководитель ведёт себя некорректно по отношению к сотрудникам, то он никогда не сможет создать крепкую команду [15, С. 14]. Генри Форд говорил: «Собраться вместе - это начало, остаться вместе - это прогресс, работать вместе - это успех» [23, С. 73].|

8. Успех менеджера достигается через деятельность подчиненных ему людей. Если сотрудник не обеспечивает ожидаемую от него результативность работ, виноват прежде всего, менеджер, который допустил ошибку при подборе и расстановке людей [7, С. 68]. При оценке его действий и принятии решения менеджер, прежде всего, должен ответить себе на четыре вопроса: не знает, не может, не хочет, не умеет? Только получив ответы на эти вопросы, он может принять правильное решение. Допустим, если сотрудник не знал, что надо было делать эту работу, то ему предварительно не определили круг служебных обязанностей. Далее, если сотрудник не справляется с работой, объем порученной ему работы не соответствует его способностям - он получает работы больше, чем может выполнять. Если сотрудник не хочет выполнять эту работу, менеджер не нашел способов воздействия (мотивации), чтобы сотрудник захотел. И, наконец, если сотрудник не умеет выполнять такую работу, его этому не научили - профессиональная подготовка и опыт его работы не соответствуют порученной работе. Ответы на эти вопросы не означают, что менеджер должен работать рука об руку с бездельниками и никчемными людьми, которые проникают в любую организацию. С ними организация никогда не достигнет успеха. От таких людей надо немедленно освобождаться. Уживаясь с такими людьми, менеджер отказывает себе в праве быть настоящим руководителем. Он теряет к себе уважение среди остальной части своего коллектива, зрелых, знающих себе цену работников.

---

9. Организация лучше всего отвечает требованиям рынка, современным технологиям и общественному развитию, если имеет цели и стратегию своего развития, а сотрудники действуют согласно ее целям. Знание этих целей обеспечивает менеджерам эффективное использование сотрудников. Формулирование целей ориентирует на идеал организации. В соответствии с системой SMART [2, С. 479] цели должны быть:

• определенными / эластичными - ясными, недвусмысленными, прямыми, понятными и требующими отдачи всех сил;

• измеримыми - по количеству, по качеству, по времени, по деньгам;

• достижимыми - требующими напряженной работы, но исполнимыми для компетентного и ответственного работника;

• адекватными - соответствующими целям организации, чтобы цели отдельного работника соответствовали корпоративным целям;

• ограниченными во времени - чтобы их можно было достичь за установленный промежуток времени.

Руководители и сотрудники совместно вырабатывают цели. Цели каждого сотрудника соединяются с целями организации. Руководители определяют со своими сотрудниками возможности действовать свободно и выполнять свои задачи под собственную ответственность. Регулярно обсуждаются результаты труда и отношение к делу, при этом ориентиром служат поставленные цели, а не методы работы. При отклонении от цели своевременно согласуются необходимые мероприятия. Достижение целей и хороших результатов подлежит поощрению.

10. Люди, поступающие на работу в организацию, стремятся удовлетворить собственные потребности. УЧР призвано интегрировать цели организации и потребности ее работников. Удовлетворение потребностей работников организации имеет не меньшее значение, чем достижение стратегических целей организации. Менеджеру необходимо относиться к каждому сотруднику как к личности, больше о нем знать: его мечтах, ценностях, стремлениях; помогать достичь ему того, к чему он стремится [6, С. 42]. Умный руководитель должен найти подход к каждому сотруднику. При этом нельзя допускать с подчиненными дружеских отношений. Руководство однозначно должно быть строгим, но справедливым [22, С. 69].

11. Нет единой формулы для создания здоровых отношений между сотрудниками организаций. Ниже приводятся некоторые советы, которые в определённой мере нужны всем работникам [10, С. 161-162 (скорректировано и дополнено нами)]. Люди хотят:

-уверенности в завтрашнем дне. Они хотят знать, что могут иметь работу в данной организации в течение продолжительного времени, чувствовать психологическую уверенность в рамках социальной группы, в которой они работают, они хотят быть своими среди товарищей по работе и рассматривать их как своих людей;

---

-справедливой оплаты труда. Люди хотят получать по возможности максимально высокую зарплату, по крайней мере, такую же, какую получают коллеги других организаций, и, конечно, такую же, как работники, выполняющие аналогичную работу с такой же результативностью;

-самостоятельности и свободы. Люди стараются уйти от мелочной опеки, стремятся выразить себя в труде и показать, на что они способны в своей работе. Они больше стремятся к самостоятельности и свободе в своей деятельности, которая позволит им полностью раскрыть свои способности;

-признания достоинств и возможности для продвижения. Люди стремятся к успеху. Успех без признания ведет к разочарованию. Люди хотят, чтобы ценили их и их работу, чувствовать удовлетворение от выполняемой работы и иметь возможность обучения,

-профессионального роста и продвижения по работе. Ключевыми факторами, влияющими на удовлетворенность работой, являются карьерная возможность, работа в команде и трудновыполнимые задачи;

-хорошего руководства. Люди хотят видеть во главе своего коллектива талантливого руководителя, наставника, активного вдохновителя их деятельности, но не командира, оказывающегося по уровню своих знаний ниже их и отдающего безграмотные указания. Люди любят, когда их просят, а не приказывают. Они хотят чувствовать, что руководство организации, от которого зависит их уверенность в завтрашнем дне и благополучие, находится в надежных руках;

-участия. Люди хотят чувствовать, что являются частью коллектива, а не только наемными работниками. Они не терпят, если решения, относящиеся к ним, принимаются без их ведома;

-хорошего рабочего окружения. Люди хотят работать на современном оборудовании, на максимально безопасном, чистом, хорошо освещенном и вентилируемом рабочем месте. Более того, в зависимости от обстановки они могут желать служебного транспорта или иметь стоянку для машины, закусочную, условия для производственного отдыха и хороший пакет социальных и медицинских услуг для себя (иногда и членов своих семей).

В современной России, достигшей стадии всеобщего высшего образования, выпускники вузов предъявляют новые требования к условиям труда. Работники нового поколения ищут интересную и креативную работу, связанную с коммуникацией, а не со станком или деталями. Они готовы к частой смене работы. Кроме содержания труда, огромное значение для них имеет социальный статус. Молодые, образованные люди избегают работы, имеющей другое социальное измерение, даже если она лучше оплачивается. Когда они попадают на такую работу, то вынуждены заниматься трудом, который не соответствует ни их квалификации, ни их амбициям. Уже сегодня доля людей среди лиц с высшим образованием, которые не удовлетворены ни своей работой, ни социальным статусом, достигает 20 % [1, С. 20].

---

12. Люди хотят иметь компетентного руководителя, вызывающего доверие [7, С. 69]. Фактическая ценность любой организации определяется уровнем компетенции работающих в ней менеджеров. Компетентность - это обладание личностью уникальными способностями или знаниями в своей области. Иллюстрацией этого явления служит история с представителем сервисной службы, которого вызвали, когда вышла из строя наиболее сложная часть оборудования. Эксперт обошел оборудование, вынул небольшой молоток и легонько ударил по стенке оборудования, которое немедленно заработало. Заводские руководители были поражены. Их удивление возросло еще больше, когда им был предоставлен счет на 4005 долл. Они попросили разъяснения и получили следующее: «Один удар молотком - 5 долларов. Знать, куда ударить - 4000 долларов. Спасибо». Очевидно, что компетентность руководителя ценится среди подчиненных так же высоко [25, т. 2, С. 53-54].

Некомпетентность руководителей может проявляться в разных областях работы организации. Она может быть связана с несвоевременным возвращением кредитов, нарушением сроков поставок, выпуском некачественных товаров и услуг, незаконным увольнением сотрудников. И самое плохое, что еще может сделать руководитель, - под надуманным предлогом или без объяснения причин снизить сотрудникам заработную плату [3, С. 34]. Некомпетентность руководства создает организации плохую репутацию. Хорошая репутация - это самое дорогое, как для человека, так и для организации. Она зарабатывается упорным и честным трудом всего коллектива в течение многих лет. Потерять ее можно легко, восстановить очень сложно. Если репутация организации ухудшается, она начинает терять своих клиентов и доверие в деловой среде, возникают проблемы с привлечением квалифицированных работников на рынке труда. Некомпетентные действия руководителей в конкурентных условиях, в конечном счете, приводят к гибели организации. Умные руководители это прекрасно понимают и стараются сохранить свою хорошую репутацию. Они не допускают порочащих себя действий, учатся, непрерывно повышают свой профессиональный уровень, окружают себя способными и знающими помощниками. Передавая часть своих полномочий сотрудникам, руководители достигают хороших результатов работы организации. Скрыть же свою некомпетентность руководителю невозможно. Такие попытки приводят только к тому, что сотрудники начинают меньше верить ему. «Люди уходят не из компаний, а от плохих руководителей» [4, С. 65]. Об уровне своей компетентности руководитель может судить по текучести сотрудников: если она составляет около 5 % - это нормально, если 15 % - нужно серьезно задуматься, а если еще больше, то это говорит о неправильном руководстве коллективом [19, С. 41].

---

13. От компетентности до руководства - один шаг, но это только первый шаг к тому, чтобы завоевать доверие людей к себе. Это не только вопрос вежливости и обходительности. Немногие руководители умеют обращаться с людьми, как профессиональные дипломаты. Чтобы быть хорошим руководителем и завоевать уважение подчиненных, необязательно обладать необыкновенными личными качествами. Конечно, чем больше у руководителя положительных качеств, тем легче, но обязательно нужно иметь два качества:

- терпимость к слабостям людей, не мешающим их работе;

- нетерпимость ко всему, что неблагоприятно влияет на работу: руководитель должен требовать качественного выполнения работы [10, С. 694-695].

14. Руководство организации должно создавать такую модель УЧР, которая сконцентрирована на выявлении и отборе талантливых сотрудников, их обучении и развитии. Непременным условием создания такой модели УЧР должно быть развитие самой организации. Организация должна заниматься стратегическими планами обеспечения конкурентоспособности производимых ею благ. Она постоянно должна «быть в движении, не останавливаться на достигнутом. Успех организации невозможен без постоянного её развития, а развитие сродни езде на двухколесном велосипеде: не будешь двигаться - упадешь» [18, С. 17-24].

15. В условиях, когда внешняя среда изменчива, а знания распространяются очень быстро и так же быстро устаревают, люди и организации должны непрерывно учиться. Применительно к человеку непрерывное обучение - это посещение лекций, тренингов, семинаров, чтение, общение с другими людьми, а также извлечение уроков из прошлого опыта. Концептуально систематическое получение новых знаний сотрудником и его развитие означает:

• каждый сотрудник должен быть ответственен за свое личное развитие;

• руководитель является наставником (коучером) сотрудника;

• развитие каждого сотрудника осуществляется в рамках развития организации;

• каждый сотрудник имеет оперативные цели и задачи по развитию;

• каждый сотрудник заботится о дальнейшем развитии своего рабочего процесса и способов работы;

каждый сотрудник развивается в сфере своих рабочих задач [26, С. 68-69]. Накопленные знания создают потенциал дальнейшего развития бизнеса, технологии производства, человека и общества.

16. Ни одна организация не может оставаться конкурентоспособной без новых идей. Идея - это новый способ делать что-либо; это может быть не только технология, товар или услуга, но и новая концепция менеджмента, новые процедуры, приемы и методы выполнения работ или новый порядок совместной работы в организации. Принципы современного менеджмента основаны на непрерывном совершенствовании производства, которые требуют от каждого сотрудника организации выполнять свою работу лучше, чем это было вчера. Каждый работник должен иметь возможность выразить свои интеллект, способности, знания. Менеджеры должны постоянно поощрять появление новых идей у сотрудников, овладевать новыми формами управления развитием активной инновационной деятельности с вовлечением в эту работу участников всего коллектива. «Люди, если вы им позволите, утопят вас в идеях» [5, С. 331]. Какие бы вопросы сотрудниками не ставились, какие бы идеи у них ни возникали, задача менеджера состоит в том, чтобы научиться приводить процесс коллективного мышления к общему знаменателю, среди множества идей обнаружить ту, которая лучше, и показать ее преимущества.

---