Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот».pdf

• передавая часть своих полномочий подчиненным, руководитель всегда должен помнить закон канадского психолога Лоуренса Дж. Питера, объясняющего рост и сохранение некомпетентности на высших уровнях управления в организации: «Работника, принятого на работу на некоем начальном уровне и выполняющего свою работу хорошо, повысят. Если работник умен, справляется с новыми обязанностями, его снова повысят. Этот процесс будет повторяться до тех пор, пока работник не займет должность, на которой не сможет должным образом выполнять свои обязанности. На ней работник остановится до конца, раздражая всех, кто находится вокруг, и особенно нижестоящих» [20, С. 80]. В долгосрочной перспективе некомпетентность неизбежно распространится по всей организации, что, в конечном счете, приведет к резкому снижению эффективности ее работы и потери конкурентоспособности. Чтобы избежать таких последствий, руководителю надо хорошо разбираться в людях, привлекать для оценки их компетентности специалистов, владеющих современными технологиями, специально разработанными для этого программами, предоставлять сотрудникам возможность учиться, развивать свои способности, повышать свой профессиональный уровень, но и самому делать то же самое.

23. Руководству организации необходимо постоянно стремиться к повышению эффективности работы персонала, стимулировать руководителей среднего и низшего звена управления овладевать смежными профессиями, принимать в организацию тех, кто помимо основной специальности может работать и по - другой. Например, чтобы финансовый директор мог замещать главного бухгалтера, а директор по маркетингу - директора по продажам. Предлагать сотрудникам выполнять работу с меньшей численностью и не менее 50 % сэкономленной заработной платы от сокращения численности оставлять оставшимся.

24. Стиль управления высшего руководства организации передается по цепи управления вниз. Менеджер среднего или низшего звена контролирует своих подчиненных и сам контролируется менеджером более высокого уровня. Если руководители высшего уровня отдают директивы, которые детально предписывают, что они хотят от подчиненных во всех звеньях и в любой обстановке, то руки менеджера связаны. В этом случае он не может разрешить своим подчиненным действовать свободно, т. к. сам не обладает этой свободой. Такой стиль УЧР организации нельзя назвать научным.

25. Главное требование научных принципов УЧР - это программа хороших человеческих отношений, которая признает широкие нужды сотрудников не с точки зрения сделать для них добро, а исходя из собственных интересов. Это требование является основным независимо от того, какой является организация - крупной или малой [10, С. 162].

---

Глава 2 Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот»

2.1 Общая характеристика компании ПАО «Совкомфлот»

На сегодняшний день, ПАО «Совкомфлот» «Совкомфлот» — крупнейшая судоходная компания России, мировой лидер в области морской транспортировки углеводородов (сырой нефти и продуктов нефтепереработки, сжиженного природного газа), а также обслуживания нефтегазовых проектов на континентальном шельфе, включая морскую сейсморазведку.

Основная стратегическая задача Группы компаний «Совкомфлот» — максимизация акционерной стоимости компании за счет наращивания портфеля индустриального бизнеса (долгосрочные контракты с фиксированной доходностью) в сочетании со сбалансированной фрахтовой политикой в конвенциональном сегменте танкерного рынка.

Развитие эффективных и открытых взаимоотношений с заинтересованными сторонами является одной из основных составляющих успешной реализации Стратегии развития Группы компаний «Совкомфлот». Система взаимоотношений с заинтересованными сторонами базируется на принципах прозрачности, честности и доверия.

Собственный и зафрахтованный флот, специализирующийся на транспортировке углеводородов из районов со сложной ледовой обстановкой, включает 153 судна общим дедвейтом 12 993 117 тонн и средним возрастом 7 лет. Треть судов имеет высокий ледовый класс.

В составе флота:

- танкеры-газовозы для перевозки сжиженного природного и нефтяного газа;

- танкеры для перевозки сырой нефти типоразмеров VLCC, Suezmax, Aframax и Рапамах, в том числе челночные танкеры;

- танкеры-продуктовозы типоразмеров MR, LR I, LR II и Handysize;

- ледокольные суда снабжения добывающих платформ;

- исследовательское судно морской геофизической разведки;

- балкеры типоразмера Рапамах;

- малотоннажные танкеры-химовозы и суда для перевозки асфальта и битума;

- портовые буксиры.

Местонахождения ПАО «Совкомфлот» - г. Санкт-Петербург, небережная реки Мойки, дом 3, литер А.

Основными видами деятельности ПАО «Совкомфлот» являются:

- организация перевозок грузов и пассажиров, операций по приобретению и продаже судов;

---

- брокерские операции в области судоходства;

- транспортировка нефти и нефтепродуктов;

- реализация нефти и нефтепродуктов, включая продажу населению и поставку на экспорт;

- участи в разработке и реализации проектов реконструкции, технического перевооружения и расширения производства предприятий транспортного нефтедобывающего и нефтеперерабатывающего комплексов и др.

Основные конкуренты Группы компаний «Совкомфлот» в сегменте танкерных перевозок – Теекау (Канада), OSG (США), Torm (Дания), Minerva Marine (Греция). Доля Группы компаний на соответствующем сегменте рынка не превышает 1 %.

Высшим руководящим органом Общества является Общее собрание акционеров. В перерывах между общими собраниями акционеров управление обществом осуществляется Советом директоров, избираемым общим собранием акционеров.

Председателем правления является на сегодня Сергей Франк.

Каждое предприятия так или иначе представляет собой определенную систему взаимодействия ресурсов (трудовых, производственных, финансовых и др). Хорошо организованная структура предприятия гарантирует получение высоких результатов деятельности. Одно из самых важных моментов в обеспечении успешной деятельности предприятия принадлежит формированию организационной структуры управления, которая в целом обеспечивает функционирования всех подсистем на предприятии.

Основные технико-экономические показатели являются синтетическими (обобщающими) параметрами предприятия. В своей совокупности эти показатели отражают общее состояние дел на предприятии в производственно-технической, хозяйственно-финансовой, инновационной, коммерческой, социальной сферах.

Для исследования основных показателей деятельности предприятия проведем анализ активов и пассивов в соответствии с данными консолидированной бухгалтерской отчетности за 2014-2015 гг.

Динамика темпов роста по большинству показателей позитивная. Внеоборотные активы увеличились в общем на 0,1 %. Основные средства снизились на 3,6 %. Уровень финансовых вложений увеличился на 0,1 %.

Общая стоимость оборотных активов увеличилась до 6096 млн. руб. в 2015 г. по сравнению с имеющимися 466 млн. руб. в 2014 г. Такое увеличение связано с ростом дебиторской задолженности в 341 раза. На 43,8 % прослеживается рост стоимости денежных средств и их эквивалентов в балансе ПАО «Совкомфлот» в 2015 г. по сравнению с 2014 г. Общая стоимость активов ПАО «Софкомфлот» возросла за исследуемый период на 21,8 %.

Уставной капитал на протяжении исследуемого периода не менялся. Общая стоимость капитала увеличилась на 19,0 %, что связано с ростом нераспределенной прибыли на в 2,4 раза.

---

За исследованный период существенно возросли долгосрочные обязательства с 5 млн. руб. в 20 14 г. до 572 млн. руб. в 2015 г.

В то же время мы наблюдает увеличения краткосрочных обязательств ПАО «Софкомфлот» на 58,5 %. Краткосрочные заемные средства уменьшились на 17,6 %, а доходы будущих периодов – на 78,9 %.

За последние два года ПАО «Софкомфлот» имело увеличение прибыли от продаж в 5 раз. Темп роста выручки от продаж ( 354,6 %) превышает темп роста себестоимости продаж (197,2 %). Чистая прибыль ПАО «Совкомфлот» увеличилась за исследуемый период в 6,5 раз.

Таким образом, в целом можно сделать вывод, что ПАО «Совкомфлот» является финансово устойчивым предприятием и прибыльным.

2.2 Менеджмент человеческих ресурсов в ПАО «Совкомфлот»

Особенность оценки эффективности работы с персоналом в том, что показатели эффективности труда персонала носят как экономический, так и социальный характер [13].

Выработке стратегии развития предприятия, составлению и анализу режимов труда и отдыха логически должен предшествовать анализ трудового потенциала работающих.

Оценка количественного и качественного состава персонала предприятия стала задачей проведённого исследования.

В настоящее время численность предприятия составляет 6540 человек. За последние года наблюдаются изменения численности персонала, так в 2015 году по сравнению с 2014 годом численность персонала снизилась в целом на 247 человек.

Проанализируем динамику ресурсов рабочей силы (табл. 1).

Таблица 1

Динамика ресурсов рабочей силы ПАО «Совкомфлот»

Показатель	2014 год	2015 год	Отклонение+,-
Наличие ППП на начало периода, чел	7712	7467	-245
Поступило за период, чел.	1311	667	-644
Выбыло за период, чел.	1556	1594	+38
В том числе:
по собственному желанию, чел.	1554	1590	+36
уволены за нарушение трудовой дисциплины, чел.	2	4	+2
Наличие персонала на конец периода, чел.	7467	6540	-927
Среднесписочная численность персонала, чел.	7590	7004	-586
Коэффициент интенсивности оборота по приему работников	17,3	9,5	-7,8
Коэффициент оборота по выбытию работников	20,5	22,8	+2,3
Коэффициент текучести кадров	20,5	22,8	+2,3
Коэффициент постоянства кадров	19,8	20,3	+0,5
Коэффициент замещения	2,37	0,42	-1,95

---

Среди направлений выбытия работников принято различать выбытие по причинам физиологического характера (длительная болезнь, пенсионный возраст), по причинам, предусмотренным законом (призыв в армию, поступление в учебные заведения с отрывом от производства, переезд к месту жительства мужа или жены), а также по причинам, связанным с личностью рабочего (по собственному желанию, за прогулы, в связи с решением судов; так называемый излишний оборот рабочей силы или текучесть кадров).

Для оценки качества работы с кадрами используют систему показателей, характеризующих интенсивность работы кадров и детализирующих особенности этого оборота. К числу основных показателей этой системы относится:

коэффициент интенсивности оборота по приему – отношение числа принятых за период работников к среднесписочной численности

Коп=Чп/Чс * 100,

где

Чп - количество принятых работников, чел.;

Чс - среднесписочная численность работников, чел.

коэффициент оборота по выбытию – отношение числа выбивших за период работников к среднесписочной численности

Коу = Чу / Чс * 100,

где

Чу - количество уволенных работников, чел.

коэффициент текучести – отношение числа выбывших за период работников по перечисленным выше причинам, относимым к текучести кадров, к среднесписочной численности за тот же период

Ктек = Чв / Чс * 100 ,

где

Чв – количество выбывших по собственному желанию, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины, чел.

коэффициент замещения, равный отношению разности числа принятых и числа выбывших работников к среднесписочной численности

Кз = (Чп - Чв): Чс,

Поскольку разность положительна, то можно полагать, что часть принятых на работу возмещает убыль трудовых ресурсов в связи с увольнениями, а часть используется на вновь созданных рабочих местах.

коэффициент постоянства кадров – отношение числа работников, проработавших весь отчетный период, к среднесписочной численности

Кп = Кр/Чс *100,

где

Кр – количество проработавших весь год работников.

Проведение анализа управления персоналом позволяет своевременно выявить "узкие места" в работе с персоналом и разработать стратегию по их устранению в будущих финансовых периодах.

Высококвалифицированные работники — основа эффективной деятельности любой компании. Поэтому Группа активно участвует в профессиональном развитии своих сотрудников.

Для офицеров флота Группа регулярно организует семинары по обмену профессиональным опытом, в которых в отчетном году приняли участие 700 офицеров флота. За данными годового отчета ПАО «Совкомфлот» проведем анализ уровня образования кадров/

---