Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот».pdf

17. Для поощрения сотрудников к генерированию идей необходимо:

• приветствовать и поощрять разногласия в идеях и мнениях;

• давать возможность творческим работникам играть в процессе принятия решений и в формулирования планов как можно более существенную роль;

• изменить традицию «старшинства», чтобы продвижение сотрудников любого уровня происходило в полном соответствии с их достоинствами;

• стараться обеспечить персональное признание успехов работника и соответствующее вознаграждение за каждое достижение, подчеркивать важность вклада именно индивидуума, а не его группы или отдела;

предоставлять работникам больше свободы, чтобы они могли сами вести свою работу. Для начала каждому работнику выделять его личные, особые области, в которых он направляет свои усилия, а затем постепенно, при удобном случае, расширять их;

• поощрять обмен информацией и мнениями между отдельными сотрудниками, группами и отделами, следить, чтобы отдельные сотрудники имели достаточно свободы, чтобы вырабатывать собственное мнение и прокладывать самостоятельные пути, противоречащие идеям группы;

• организовать работу таким образом, чтобы перспективные работники не были загружены конкретными задачами весь день: творческим работникам нужно время, чтобы думать, причем в этот период их мысли не должны быть прикованы к четко обозначенному заданию или проекту;

• давать людям возможность осуществить их идеи, не подвергая их заранее критике и предусматривая разумный допуск на ошибку [13, С. 194-195].

18. Менеджер, занимающийся активной инновационной деятельностью, одновременно должен смотреть и в прошлое, и в будущее. Он должен выполнять две одинаково важные функции: во-первых, поддерживать нормальную работу организации, то есть обеспечивать постоянное производство конкурентоспособных товаров и услуг, приносящих прибыль за счет результатов прошлой инновационной деятельности, во-вторых, постоянно вносить новаторские изменения, направленные на усовершенствование производства и повышение эффективности его работы в будущем. В первом случае в процессе текущего управления организацией предсказуемость, как правило, преобладает над неопределенностью, стабильность - над динамичностью, контроль - над свободой, конформизм - над дискуссионностью, запрограммированное поведение - над ^запрограммированным. Однако с точки зрения дальнейшего развития организации качественные изменения и нововведения необходимы, иначе она закостеневает и в условиях конкуренции, в конечном итоге, гибнет. Таким образом, реальные условия жизни организации требует новаторства, то есть введения в работу организации неопределенности, динамичности, свободы, борьбы мнений, незапрограммированного поведения. Сложность здесь в том, что любой процесс организационно-технологических изменений не может успешно проходить в обстановке стихийности и анархии и требует умелого управления. Умный руководитель стремится балансировать между крайностями закостенелости и анархии, сознательно идя на риск конфликтов и издержек, неизбежных при изменениях [13, С. 175].

---

19. При переменах руководству необходимо знать, что не все люди в организации склонны к изменениям. Их противодействия переменам могут иметь как скрытый, так и открытый характер и создавать большие препятствия инновационному развитию организации. Если руководители будут стремиться преодолевать возникающие барьеры административными методами (путем издания приказов, распоряжений, применения всякого рода санкций, вплоть до увольнения несогласных), то такие меры могут только усилить сопротивление, и количество несогласных в организации только увеличится. Это свидетельствует о том, что руководители не знают, как действовать в ситуациях, требующих организационных изменений, и используют те же инструменты, что и в ситуациях регулярного менеджмента. Для осуществления перемен руководитель должен брать на себя роль лидера или создать из своих помощников команду лидеров, способных взаимодействовать с людьми, убеждать, мотивировать и вдохновлять их к достижению нового уровня развития организации [17, С.28].

20. При переменах руководству организации необходимо держать людей в курсе событий. Когда руководство организации скрывает от сотрудников правду, люди начинают нервничать, возникают различного рода слухи, сплетни. Сотрудники боятся потерять работу, чувство собственного достоинства, защищенность, уверенность в себе. У людей появляется страх бессмысленности, возникающий из-за того, что с ними обращаются как с винтиками механизма, а не как с творческими, думающими, целеустремленными человеческими существами. Атмосфера в коллективе накаляется, результативность труда падает. «Чем быстрее и понятнее будет доведена информация до сотрудников, тем меньше придется работать с естественным сопротивлением изменениям» [14, С. 55].

21. Эффективность управления повышается, когда сотрудники принимают участие в решении управленческих вопросов. Менеджеру надо быть не только терпимым к предложениям сотрудников по улучшению его управленческой деятельности, но и всемерно поощрять это. Он должен вдохновлять сотрудников к активной творческой деятельности. Если у подчиненных нет возможностей высказывать свои личные суждения, менеджеру необходимо создавать для этого условия. Современное управление рассматривает людей как партнеров, которые вносят значительный вклад в управление организацией. Мудр тот руководитель, который знает, как дать работникам возможность идти своим путем. «Дайте людям свободу использовать свои способности, возложите на них ответственность, поощряйте их независимость, и они будут гореть желанием участвовать в управлении» [25, т. 5, С. 94].

---

22. Одним из важнейших методов привлечения сотрудников к управлению является делегирование полномочий, при осуществлении которого должны соблюдаться следующие правила:

• полномочия передаются не индивиду, а должности;

• делегируются только полномочия, а не ответственность. Конечную ответственность несет руководитель. Исполнителю полномочий ответственность может быть не делегирована, а только возложена, он отвечает только перед тем, кто делегировал ему полномочия;

• должен соблюдаться паритет полномочий и ответственности. Ответственности не может быть ни больше, ни меньше той, которая вытекает из делегированных полномочий;

• обеспечение единоначалия. Исполнитель должен получать задания только от одного руководителя и быть подотчетен только перед ним. Это означает, что при возникновении проблем работник не может обратиться к руководителю высшего ранга, минуя своего руководителя, а руководитель высшего уровня не может приказывать сотруднику низшего уровня, минуя менеджеров промежуточных звеньев;

• решения должны приниматься на том уровне, которому переданы соответствующие полномочия, а не переправляться наверх. Руководитель должен понимать, что, принимая решение вместо подчинённого или отменяя его решение, он создаёт условия появления двух правил поведения - по правилам и по понятиям и, в конечном счёте, хаоса и неуправляемости. Создав прецедент, руководитель получает очередь из ходоков, которые будут пытаться решить вопросы, обходя непосредственного руководителя [11, С. 89];

• до передачи полномочий руководитель должен определить круг своих обязанностей, подлежащих делегированию, профессионально-квалификационные требования, предъявляемые к будущему исполнителю, подобрать нужного сотрудника, который готов к самостоятельным действиям и решениям;

• руководитель должен оценивать людей исключительно по их способностям и достижениям, учитывать, что делегируемые задачи должны определяться на верхнем пределе возможностей этого человека, а результаты его настоящей работы не всегда могут быть полезными для определения его признаков компетентности для выполнения новых работ. Надо обращать внимание не только на то, каков человек сейчас, но и прогнозировать его вероятное развитие. Ставку надо делать на тех, кто способен адаптироваться к непрерывным изменениям в организации и сам готов активно осуществлять их на новом месте;

• руководителю необходимо довести до исполнителя цепочку бизнес-процессов, за выполнение которых он будет нести ответственность: на входе определить цели, задачи, сроки выполнения и показатели оценки результатов работ (действует правило «что измерено, то сделано»), на выходе - как контролировать и оценивать полученный результат. Определение того, что и как делать внутри цепочки, какие должны быть правила, процедуры и приемы выполнения работ, необходимо предоставить исполнителю, оставляя ему поле для творчества. Предложения исполнителя должны быть согласованы с руководителем, уточнены рамки, в пределах которых он может самостоятельно принимать решения, и отражены в его новой должностной инструкции. Иначе передача полномочий в полном объеме не произойдет - помощник будет постоянно обращаться с вопросами и проблемами, просить разъяснения о формах своего поведения в непрерывно меняющихся условиях. До исполнителя должна быть доведена система вознаграждения, оговорены сроки его пребывания в новой должности и конечный результат его работы в социальном и интеллектуальном плане;

---

• при возникновении у работников нестандартных проблем, требующих полномочий, опыта и знаний самого руководителя, он должен добиваться того, чтобы работники приходили к нему с вариантом их решения, а не просто с докладом об этом;

• для улучшения сплоченности коллектива менеджеру необходимо выбирать своих помощников с учетом мнения тех групп, которые они будут возглавлять, работая с ними по достижению общей цели;

• делегируя полномочия исполнителю, менеджер должен давать право на ошибку. Не ошибается тот, кто ничего не делает. С помощью ошибок приобретается профессиональный и жизненный опыт человека, а «опыт - это сумма накопленных ошибок» [8, С. 702]. Здесь также уместны слова, В. И. Ленина: «Умён не тот, кто не делает ошибок, таких людей нет и быть не может. Умён тот, кто делает ошибки незначительные и из каждой ошибки может сделать правильный вывод» [цит. по 24, С. 20] С каждой ошибкой человек приобретает практические навыки действий, которые позволяют ему не повторять её в будущем. Если человек многократно повторяет одни и те же действия с надеждой получить другой результат, то это уже называется глупостью [12, С. 58]. Основное правило успеха: не только дважды самому не повторять одну и ту же ошибку, но и никогда не повторять ошибок других. За совершенную ошибку нельзя ругать, тем более увольнять. Страх наказания или увольнения сковывает инициативу работника, он не будет экспериментировать, принимать неординарные решения и никогда не научится творчески относиться к работе. Ошибка может быть опытом не только для того, кто ее совершил (есть надежда, что он ее уже не повторит), но и уроком для других. Задача менеджера выявить причину возникновения ошибки и наметить пути ее устранения. Наказывать надо не за ошибку, а за ее сокрытие. Замеченная вовремя ошибка позволяет заранее принять все необходимые меры и избежать многочисленных потерь в будущем;

• нельзя передавать полномочия, которые должны выполняться безошибочно. Их выполнение менеджер должен оставить за собой;

• нельзя критиковать помощника в присутствии его подчиненных. Необходимо объяснить им, что решение их руководителя - это ваше решение. Это позволит вашему помощнику укрепить доверие подчиненных к нему как и сохранит его лояльность к вам. Всегда нужно пользоваться правилом: «хвалить публично, критиковать наедине»;

• критикуя подчиненного, руководитель должен сохранять спокойствие, оставаться хладнокровным. Критиковать надо работу, а не человека. Человек внутри себя не принимает критики, она всегда вызывает отторжение. Подсознание и ум устроены так, что человеку удобнее найти причину своей невиновности. Виновный человек найдет множество причин, чтобы переложить свою вину на что угодно, лишь бы не подвергаться критике [27, С. 15];

---

• делегируя полномочия подчиненному, менеджер должен создавать эффективную систему контроля и коммуникации, чтобы постоянно быть в курсе его работы и быть уверенным, что передача части полномочий была оправдана и в последнюю минуту самому не придется наспех выполнять эту работу. «Без контроля - хаос, с тотальным контролем -тюрьма» (неизвестный автор). Управление путем контроля отклонений и вмешательство руководителя в исключительных случаях - одна из самых старых концепций, доказавшая свою эффективность. Она использует правило разделения труда между сотрудниками и руководителями. Целью этого разделения является снятие чрезмерной нагрузки с руководителя. Сотрудники принимают решения самостоятельно до тех пор, пока они не превысят своих полномочий или не появятся отклонения от ожидаемых результатов. Только при этом условии в их действия вмешивается руководитель;

• для поощрения инициативы своих сотрудников менеджеру необходимо, по мере роста их компетентности предоставлять им возможность самостоятельно принимать решения по всё более важным вопросам;

• расширение ответственности, как правило, приводит к увеличению объема работ и возникновению риска, а многие люди к этому не всегда стремятся. Опережение нагрузки по отношению к оплате труда ведет к «убийству» инициативы. Люди вполне обоснованно ожидают какого-либо вознаграждения. Отсутствие стимулов при расширении ответственности может заблокировать попытки распределения полномочий. При передаче части своих полномочий, менеджер должен обеспечить, чтобы подчиненный видел четкую связь между расширением ответственности и удовлетворением своих личных потребностей;

• чтобы передача полномочий в организации была эффективной высшему руководству необходимо создавать систему вознаграждения менеджеров за успешное делегирование дополнительных полномочий в соответствии с целями организации;

• менеджер должен не только следить за результатами труда своих подчиненных в текущей работе, но и выявлять их способности и умения, которые могут развиваться. Многие организации, проводя политику карьерного роста своих руководителей путем продвижения их по служебной лестнице, ставят перед ними условие, что такое возможно только для тех, кто подготовил себе замену, научил подчиненных своей работе так, что они могут занять его место;

• у любого руководителя всегда есть один недостаток: невозможно быть компетентным сразу во всех областях. Практикуя передачу части своих полномочий при каждой возможности, менеджер должен руководствоваться не соображением собственного престижа, а исключительно обеспечением пользы и выгоды. Окружая себя людьми, которые в этих областях более компетентны, он может обеспечить более эффективное решение возникающих в организации проблем и избавиться от решения множества текущих, чисто контрольных обязанностей, которые мешают сосредоточиться на решении стратегических задач развития организации. «Если он этого сделать не может, ему следует найти себе замену» [6, С. 42];

---