Добавлен: 25.06.2023
Просмотров: 116
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
Глава 1 Человеческие ресурсы как объект управления
1.1 Сущность и характеристики человеческих ресурсов
1.2 Принципы управления человеческими ресурсами
Глава 2 Менеджмент человеческих ресурсов ПАО «Совкомфлот»
2.1 Общая характеристика компании ПАО «Совкомфлот»
Политика усовершенствование кадров путем обучения повлияла на уровень сотрудников с высшим образованием, удельный вес которых возрос на 5 %. Удельный вес сотрудников, которые имеют среднее образование снизился до 196 человек в 2015 г. по сравнению с 821 чел. в 2014 г.
Большую часть коллектива в 2014 г. составляют мужчины (91 %) так как и в 2015 (92 %), на женский состав приходится лишь 9 % в 2014 г. и 8 % в 2015 г., что связано с особенностями деятельности предприятия.
Комплексный анализ персонала организации предусматривает исследование возрастной структуры, уровня образования персонала, профессиональности, то есть соответствия должности, а также гендерная оценка.
На эффективность кадровой политики организации имеет возрастной состав сотрудников. Отметим, что по всем выделенным возрастным группам в ПАО «Газпром нефть» наблюдается разная динамика. Самый большой процент снижения можно увидеть в группе до 30 лет (27,0 %). Количество работников в возрасте от 30 до 50 лет уменьшилось на 3,6 %. В возрасте от 50 до 60 лет также наблюдается снижение численности сотрудников на 15,1 %. По сотрудникам старше 60 лет также наблюдается снижение численности в связи с выходом на пенсию (12,5 %).
При осуществлении оценки профессионализма сотрудников руководству предприятия необходимо следовать определённым принципам:
-Объективность (снижение зависимости от мнения и суждений других лиц, в том числе и руководителей, до минимума);
-Надежность (свобода от различных ситуативных факторов);
-Достоверность (оценка в отношении настоящего времени и действительности);
-возможность прогноза (поиск потенциально успешных сфер деятельности);
-комплексность (сотрудник оценивается не только как система, но и как часть системы).
2.3 Пути совершенствования эффективности управления человеческими ресурсами
Экономическая и социальная эффективность управления персонала должна проявляться во всех ее составляющих: наборе, отборе, обучении, мотивации.
Среди мероприятия по совершенствованию управления персоналом можно выделить следующие:
1. Улучшение набора, отбора и переподготовки кадров.
2. Периодическое повышение квалификации работников.
3. Предоставление сотрудникам быстрого карьерного роста.
4. Формирование социального пакета.
5. Поднятие корпоративного духа.
6. Материальное стимулирование как фактор повышения управления персоналом.
Улучшение набора персонала можно достичь путем формирования резерва кандидатов на все должности, утвержденные штатным расписанием. Естественно необходимый объем персонала при этом определяется кадровой службой.
Существенным мотивирующим фактором, который обеспечивает на только повышение экономической эффективности управления персоналом, но и является фактором повышения социальной эффективности можно считать использование системы продвижения по службе. При этом не только уменьшается текучесть кадров, но и наблюдается повышение уровня квалификации и профессионализма сотрудников.
Постоянное проведение программ обучения, подготовки и переподготовки работников позволяет повышения уровня производительности труда.
По нашему мнению, особенно важным моментом в совершенствовании управления персоналом является программы поддержки и развития сотрудников, которые предусматривают оплату обучения по повышению квалификации. Практика свидетельствует о том, что вложенные средства в обучение работника оправдывает себя, а сотрудник в свою очередь получает дополнительные возможности в карьерном росте и соответственно увеличения оплаты труда.
Некоторые современные исследователи придерживаются мнения о том, что раз в пять лет необходимо менять руководителей отделов. Данную точку зрения мы не разделяем. По нашему мнению, эффективность работы зависит во многом от руководителя и если руководитель показывает позитивную динамику в развитии своего персонала и отдела в целом, то его не стоит менять, так как это может повлиять на результативность работы коллектива. Ведь не для кого не секрет, что успешные взаимоотношения между руководством и сотрудниками строятся на протяжении долгого времени, что влечет за собой формирование тесных взаимосвязей, когда сотрудник и руководитель понимают друг друга "с полу слова".
Как рекомендации мы предлагаем ПАО «Совкомфлот» ввести в положение о кадровой политике порядок предоставления дополнительного социального пакета, который бы включал оплату обедов, санаторно-курортное лечение.
Немаловажным фактором обеспечения повышения уровня социальной эффективности управления персонала является стимулирование корпоративного духа, что, повышая уровень уважения, доверия в коллективе.
Для обеспечения баланса между социальной и экономической эффективностью управления персоналом необходимо постоянно следить и усовершенствовать систему материального стимулирования.
Стабильность кадров командного состава в 2015 году достигла 95 %, старшего командного состава — 97 %. Это свидетельствует о том, что Группа компаний «Совкомфлот» рассматривается как привлекательный работодатель и способна удерживать высококвалифицированные кадры.
Важным моментом в усовершенствовании работы с персоналом в ПАО «Совкомфлот» является взаимодействие с учебными заведениями. Так, в 2015 г. 156 курсантов морских вузов и 35 практикантов-матросов и мотористов прошли плавательную практику. 87 выпускников высших и средних учебных заведений, которые прошли практику на судах ПАО «Совкомфлот» были трудоустроены в компанию.
В связи с существующей проблемой нехватки профессиональных рядовых моряков на мировом флоте, Группа регулярно направляет работающих моряков на обучение по специальностям «электрогазосварщик» и «токарь» в ГАПОУ КК «Новороссийский колледж строительства и экономики». Группа компаний также выдвигает наиболее технически подготовленных мотористов и матросов на должность донкермана и обеспечивает необходимую дополнительную подготовку.
Также Группа компаний «Совкомфлот» планирует продолжить развивать собственную систему подготовки плавсостава, соответствующую высочайшим международным стандартам. В основе этой системы — два собственных учебных центра:
1. Учебно-тренажерный центр в Санкт-Петербурге (ЧОУ УТЦ СКФ). На базе центра проходит отработка всего спектра морских операций в Арктике, например, обслуживание нефтяных платформ, навигация в северных широтах, плавание во льдах самостоятельно и под проводкой ледоколов и т. д. В 2015 году обучение по всем видам подготовки в ЧОУ УТЦ СКФ прошли 400 человек.
2. Учебно-тренажерный центр в Новороссийске (ЧОУ УТЦ «Новошип Тренинг»), работающий уже более 10 лет. Сегодня заведений морского профиля в России. Центр сертифицирован DNV на соответствие международному стандарту ISO 9001:2008 («Менеджмент качества»). В 2015 году обучение в ЧОУ УТЦ «Новошип Тренинг» прошли 2593 человека (включая моряков сторонних работодателей).
Для руководителей высшего и среднего звена реализуются — как в России, так и за рубежом — краткосрочные и долгосрочные программы повышения квалификации для постоянного повышения уровня и качества знаний и умений. Возможность участвовать в этих программах укрепляет профессиональную мотивацию работников и их ценность как высококвалифицированных кадров.
В Группе разрабатываются и реализуются различные программы в области поощрения и мотивации. Одним из направлений нематериальной мотивации является поощрение сотрудников за их профессиональные достижения. В 2015 году 289 работников Группы компаний «Совкомфлот» из числа берегового персонала и плавсостава были удостоены государственных, ведомственных и корпоративных наград и поощрений.
Всякое управление персоналом требует разработки определенной стратегии, так как развитие современной экономики требует постоянного усовершенствования подходов к формированию бизнеса, то есть те методы и инструменты, которые еще вчера были актуальны и обеспечивали эффективность функционирования системы управления персоналом и предприятия в целом, уже сегодня не действенны. Поэтому менеджеры, которые являются частью системы управления персоналом особенно нужно уметь быстро адаптироваться к новым изменениям. В свою очередь руководству службы по управлению персоналом необходимо разработать внутренние документы, которые позволят контролировать качество работы менеджеров отдела.
Заключение
В заключении необходимо отметить, что менеджеры руководят людьми и достигают личных и организационных целей через действия других людей. Управление людьми является основным или стержневым видом деятельности для современного менеджера. Люди, обладая профессиональными качествами, являются генераторами - творцами и носителями новых идей и необходимых для их реализации новых знаний. Именно работники (а не машины и процессы), неуклонно и систематически приверженные новаторству, создают организации конкурентные преимущества, позволяющие организации привлекать и удерживать потребителей. Не все сотрудники организаций могут быть новаторами. Таких людей не так уж и много. Руководитель любой организации может достигать успехов, работая только в окружении талантливых и способных людей. Он должен хорошо разбираться в людях и обладать умением работать с людьми. Руководители успешных организаций, будучи людьми талантливыми, достигали впечатляющих успехов благодаря тому, что непрерывно занимались поиском и отбором способных людей, их обучением и развитием в своей организации.
Менеджер должен понимать, что люди хотят работать в организации, чтобы добиться собственных целей, а не для того, чтобы удовлетворять амбиции их руководителей. Чтобы привлечь на работу нужных для организации людей, менеджер, в первую очередь должен знать, какие потребности люди хотят удовлетворить, работая в его организации, и каким образом он их может обеспечить.
Чтобы сотрудники стали настоящими творцами и носителями новых идей менеджеру необходимо создать им условия для активной инновационной деятельности, обучения и развития, возможности полного раскрытия творческого потенциала, который у каждого сотрудника может быть практически безграничен.
По мере развития организации в коллективе возникают всякого рода перемены и связанные с ними конфликты и стрессы, которые требуют от менеджера профессионального подхода к их разрешению, умелого использования влияния лидеров неформальных групп. Поэтому, в менеджменте отдельно рассматривается особый вид деятельности менеджера -управление людьми, которое состоит из таких разделов, как УЧР, УЧК, управление конфликтами, переменами и стрессами.
152
Несмотря на то, что каждый менеджер организации должен заниматься УЧР, не каждый менеджер выполняет все виды перечисленных выше работ - ряд однотипных работ, особенно в крупных организациях, централизуется и не входит в перечень задач линейных и функциональных руководителей. Для их выполнения создаются специальные, так называемые обслуживающие отделы человеческих ресурсов (ЧР).
Отделы ЧР занимаются разработкой и внедрением стратегии и политики УЧР, проектированием и разработкой организационной структуры, планированием ЧР, управлением способностями и знаниями, изучением рынка (маркетингом) ЧР, приемом на работу, отбором и увольнением персонала, развитием, обучением и вознаграждением сотрудников, трудоустройством уволенных, трудовыми отношениями, охраной труда и техникой безопасности, социальными вопросами, выполнением правовых требований, оформлением договоров с профсоюзами и отдельными работниками, а также любыми другими вопросами, связанными с трудовыми отношениями. Клиентами или потребителями услуг отделов ЧР являются не только руководители организаций. К ним относятся все менеджеры среднего и низшего звена, которые проводят в жизнь стратегию и политику ЧР и на которых опирается отдел ЧР (ибо именно они обеспечивают работу отдела), работники и потенциальные кандидаты на работу.
Новые службы УЧР в организациях, как правило, должны создаваться на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Перечень работ по УЧР и степень их централизации зависят от численности работников, уровня развития и фазы жизненного цикла организации.
Объектом нашего исследования является ПАО «Совкомфлот», который является крупнейшей судоходной компанией России, а также мировым лидером в области морской транспортировки углеводородов.
Финансово-экономический анализ показал, что ПАО «Совкомфлот» является финансово устойчивым предприятием и прибыльным.
Политика усовершенствование кадров путем обучения повлияло на уровень сотрудников с высшим образованием, удельный вес которых возрос на 5 %. Удельный вес сотрудников, которые имеют среднее образование снизился до 196 человек в 2015 г. по сравнению с 821 чел. в 2014 г.