Файл: Роль кадровой службы в формировании и реализации кадровой стратегии (Оценка кадровой работы в ООО «НПК «Форма-Стиль»).pdf

Продолжение таблицы 1

Стратегия лидерства в издержках

Основное внимание к результатам, особенно к объему выпуска продукции. Низкая степень терпимости к риску. Рассмотрение относительно краткосрочной перспективы бизнеса. Умеренное внимание к качеству.

Разработка детализированных должностных инструкций и формализованное описание работ. Опенка персонала с частой периодичностью, аттестация по результатам трудовой деятельности. Обеспечение минимального обучения, нацеленного на решение конкретных производственных задач. Тщательный мониторинг и жесткий контроль деятельности персонала. Ориентация системы вознаграждения на результат и экономию издержек.

Таблица 2

Задачи управления персоналом на различных стадиях развития организации [^[17]]

	Формирование	Рост	Стабилизация	Спад
Характеристика этапов	Начало бизнеса, малая численность персонала, нечеткие обязанности, каждый сотрудник обладает большой частью интеллектуальной собственности компании	Увеличение численности персонала, появление среднего управленческого звена, быстрый карьерный рост, отсутствие четкого взаимодействия и критериев оценки труда	Постоянная численность персонала, разработка бизнес-процессов, низкая скорость принятия решений, отсутствие карьерного роста	Уменьшение объема производства, сокращение численности персонала, сокращение расходов, текучесть кадров, низкая мотивация
Задачи службы
Корпоративная культура	Не идентифицируется, в компании царит неформальная атмосфера	Командообразование, развитие внутренних коммуникаций	Возникновение традиций, мифов, разработка программ корпоративных мероприятий	Внутренние коммуникации, направленные на решение проблем компании
Подбор персонала	От подбора персонала по знакомству к найму по конкурсу	Разработка процедур подбора, планирования численности персонала	Разработка критериев отбора	Привлечение людей с опытом антикризисного управления
Адаптация	Программы адаптации отсутствуют	Появление программ адаптации	Адаптация к внутренним регламентам	Программы адаптации носят формальный характер

---

Продолжение таблицы 2

Обучение	Отсутствует или проводится эпизодически	Разработка плана, обучение руководителей	Планирование обучения, создание учебного центра	Обучение внутренними силами, переподготовка
Оценка	Отсутствует	Оценка возможностей, выявление кадрового резерва	Оценка достижений работников	Оценка возможностей сотрудников для переподготовки
Вознаграждение	Вознаграждение по итогам работы и в зависимости от личного отношения руководства	Разработка мотивационных программ, вознаграждение по результатам работы подразделений	Разработка системы должностных уровней (грейдов)	Индивидуальный подход к мотивации, сокращение социальных программ

Стадия роста. Стабилизация финансовых потоков вызывает бурный рост компании; возникает потребность в новых сотрудниках, происходит формирование внутренней структуры, правил и норм взаимодействия — профессионализация деятельности. На этой стадии главные задачи службы персонала: опережающее обеспечение кадрами процесса развития компании; адаптация и обучение новых сотрудников. По мере дальнейшего роста и расширения компании служба персонала из носителя технологий превращается в их создателя: внедряются технологии управления процессами, программы развития и мотивации персонала, осуществляется переход от констатации достигнутых результатов к их прогнозированию [^[18]].

Стадия стабилизации. Стремление удержать достигнутые позиции приводит к стабилизации внутренних взаимоотношений, формированию корпоративной культуры для поддержания имиджа компании, приобретению чужих идей, формализации и регламентации процессов.

На первый план выходят разработка системы мотивации и оплаты труда на основе ключевых показателей эффективности; программы удержания ценных сотрудников (носителей корпоративного знания, в чье обучение были вложены средства); повышение эффективности труда. К работе с персоналом начинают привлекать консалтинговые агентства, внедряющие современные технологии адаптации и оценки работников, методики формирования социального пакета [^[19]].

Стадия спада. К этому моменту компания, как правило, имеет разветвленную структуру с большим количеством подразделений и филиалов или представляет собой холдинг. Зачастую задачи и сфера полномочий работников пересекаются. Поэтому одно из основных направлений деятельности службы персонала — координация и управление подчиненными структурами. Отдел персонала головной компании сосредотачивается на управленческих и административных задачах. Постепенное уменьшение финансирования приводит к сворачиванию деятельности компании, сокращению численности работников, ликвидации социальных программ, проблемам с мотивацией труда. Значимость службы персонала ослабевает, вопросы удержания и поощрения сотрудников сосредотачиваются в руках линейных руководителей [^[20]]. На первый план выходят финансовый отдел и бухгалтерия. В условиях сокращения связей с внешним миром возрастает роль внутренних коммуникаций, необходимых для обеспечения перестройки компании [^[21]].

---

Основными методическими требованиями, которые необходимо соблюдать при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают:

·     при формировании стратегии необходимо учитывать специфические особенности, как отраслевого характера, так и конкретной организации;

·     кадровая стратегия должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной миссией организации и вытекающей из нее стратегией рыночного поведения;

·     на стадии разработки стратегии должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня стабильности ее ключевых элементов, а с другой, - высокой степени адаптированности их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

·     необходимым элементом стратегии должен выступать формализованный процесс ее внедрения, эксплуатации и последующей актуализации (оптимизации).

Основными методическими принципами, на которые необходимо ориентироваться при формировании и последующей актуализации кадровой стратегии выступают [^[22]]:

·     ориентация на решение кадровых проблем в режиме их планирования (предупреждения), но не на стадии кризисного развития;

·     четкое разграничение функций, полномочий и ответственности в процессе разработки и реализации стратегии между дирекцией, кадровой службой и руководством структурных подразделений;

·     реальность, конкретность, измеримость и непротиворечивость целей, отраженных в стратегии.

Выводы по Главе: Организация службы управления персоналом — это, с одной стороны, внутреннее устройство системы, с другой — координация действий отдельных ее элементов и достижение взаимного соответствия их функционирования. Основная цель управления персоналом в современных условиях — формирование личности, обладающей высокой квалификацией, ответственностью, степенью вовлеченности в достижение общих целей организации, командным духом и активной позицией. Именно такой персонал обеспечивает конкурентное преимущество компании. Цели, стоящие перед службой персонала: интеграция кадровой стратегии в общую стратегию компании; привлечение и удержание высококвалифицированного персонала; создание возможностей для развития персонала; формирование конструктивных взаимоотношений между работниками.

---

Глава 2. Оценка кадровой работы в ООО «НПК «Форма-Стиль»

2.1. Краткая характеристика предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Научно-производственный комплекс «Форма-Стиль» образовано 30 октября 2002 года. Сокращенное наименование – ООО «НПК «Форма-Стиль».

Юридический и фактический адрес предприятия: Орловская область, Кромской район, поселок городского типа Кромы, пер. Сидельникова, д. 19.

Основной вид деятельности: производство верхней одежды из тканей для мужчин и мальчиков, производство одежды из текстильных материалов и аксессуаров одежды, производство верхней одежды. Дополнительный вид деятельности: производство нательного белья, производство прочей одежды и аксессуаров, оптовая торговля одеждой, включая нательное белье и обувью, прочая оптовая торговля.

Производственная структура предприятия представлена на рис. 1.

ООО «НПК «Форма-Стиль»

Основное производство

Вспомогательное производство

Обслуживающее хозяйство

Цехи

Участок ремонта и обслуживания оборудования

Транспортное хозяйство

Складское хозяйство

Участок оснастки и запасных частей

Рис. 1. Производственная структура предприятия [^[23]]

Организация производства на основных участках построена по технологическому принципу, где каждый из участков специализируется на выполнении части общего технологического процесса.

Организационная схема управления производством утверждается генеральным директором предприятия (рис. 4).

Директор

Заместитель директора по производству

Заместитель директора по ремонту технологического оборудования

Заместитель директора по планированию

Заместитель директора по экономике

Начальник отдела кадров

Заместитель директора по качеству

Начальники цехов

Начальник производства по ремонту и обслуживанию оборудования

Начальник производства оснастки и запасных частей к оборудованию

Рис. 2. Организационная структура системы управления предприятием [^[24]]

---

Структура управления предприятием - линейно-функциональная. Высшая администрация производства представлена директором, в подчинении которого находятся заместители. Руководство производственными процессами непосредственно на рабочих местах осуществляется начальниками участков, в подчинении которых находятся мастера. Все обязанности между подразделениями производства и работниками каждого подразделения распределяются на основании соответствующих положений и должностных инструкций. Все распоряжения по производству отдаются по подчиненности.

Основные показатели деятельности предприятия в 2014-2015 гг. представлены в таблице 3.

Таблица 3

Основные технико-экономические показатели деятельности предприятия [^[25]]

Показатели	Ед. измер.	2014 год	2015 год	Отклонение
				Абсолютное, +/-	Темп прирос- та, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	681302	514448	-166854	-24,49
Полная себестоимость продукции	тыс. руб.	653199	526393	-126807	-19,41
Затраты на один рубль реализации	руб.	0,959	1,023	0,064	6,67
Прибыль от реализации продукции	тыс. руб.	28103	-11945	-40047	-
Рентабельность продукции	%	4,12	-	-	-

По данным анализа таблицы 3 можно сделать вывод, что объём реализации продукции за 2015 г. уменьшился по сравнению с 2014 г. на 166 854 тыс. руб. В 2015 г. затраты на производство продукции превысили выручку, в результате чего предприятием был получен убыток в размере 11 945 тыс. руб.

Данные о численности персонала предприятия представлены в таблице 4.

Таблица 4

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами [^[26]]

---