Файл: Современные технологии стресс-менеджмента в профессиональной деятельности.pdf

В целом ученые и практики рассматривают три базовые копинг-стратегии: «решение проблем», «поиск социальной поддержки» и «уход», при этом наделяют их такими характеристиками:

1. Стратегия решения проблем - это активная поведенческая стратегия, применяя которую человек стремится использовать личностные ресурсы для поиска возможных способов эффективного решения проблемы.

2. Стратегия поиска социальной поддержки - это активная поведенческая стратегия, применяя которую человек для эффективного решения проблемы обращается за помощью и поддержкой к окружающим его людям: семья, друзья, коллеги.

3. Стратегия избегания - это поведенческая стратегия, применяя которую, человек стремится избежать контакта с окружающим миром, вытесняет необходимость решения проблемы. К способам избегания можно отнести уход в болезнь, активизацию употребления алкоголя, наркотиков, вариантом активного способа ухода - суицид. Стратегия избегания - одна из ведущих поведенческих стратегий, которая способствует формированию дезадаптивного поведения. Использование этой стратегии обусловлено отсутствием навыков активного решения жизненных проблем.

На основе данной классификации Р. Лазарус и С. Фолкман предложили классификацию, которая предусматривает восемь видов стратегий поведения:

1. стратегия противостоящего копинг–поведения состоит из агрессивных усилий человека изменить ситуацию, проявление неприязни и гнева в отношении того, что создало проблему;

2. стратегия дистанцирования описывает попытки индивида отделить себя от проблемы, забыть о ней;

3. стратегия самоконтроля заключается в старании регулировать собственные чувства и действия;

4. стратегия поиска социальной поддержки состоит из усилий индивида найти в обществе информационную, материальную, эмоциональную помощь;

5. стратегия принятия ответственности заключается в признании своей роли в порождении проблемы и в попытке не повторять прежних ошибок;

6. стратегия избегания складывается из усилий человека избавиться от проблемной ситуации, уйти из нее;

7. стратегия планового решения проблемы состоит в выработке плана действий и следования ему;

8. стратегия позитивной переоценки описывает усилие человека придать позитивное значение происходящему, его попытку справиться с трудностями путем интерпретации обстановки в позитивных терминах.

Наиболее эффективным является конструктивное использование всех трех поведенческих стратегийв зависимости от ситуации. В некоторых случаях человек может самостоятельно преодолеть трудности, в других - ему нужна поддержка окружающих, а возможно, он просто избегает столкновения с проблемой, заранее оценив негативные последствия такого столкновения.

Развитие учения о стрессе продолжается уже более полувека, проведено большое количество исследований, разработано немало концепций. И эти знания востребованы, особенно производственной сферой; на сегодняшний день стрессоустойчивость является одной из самых важных компетенций руководителя, специалиста, рядового сотрудника. Весьма эффективной формой освоения знаний в этой области является тренинг. Программа базового тренинга «Экология стресса» рассчитана, прежде всего, на производственную аудиторию.

Семинар-практикум предполагает разговор с опорой на жизненный опыт о том, какова роль стресса в нашей жизни, какова природа стрессогенных факторов и наша реакция на них, и самое главное, разговор, позволяющий каждому для себя понять, какие модели реагирования наиболее приемлемы и полезны.

Семинар-практикум

«ЭКОЛОГИЯ СТРЕССА»

Для тех, кто хочет изменить формулу «стресс управляет нами» на формулу «мы управляем стрессом», ответив на два извечных вопроса: Кто виноват? и Что делать?

I. КТО ВИНОВАТ?

1. Общемировые факторы, вызывающие стресс.

1. Бюрократизм

2. Экономическая ситуация

3. Конкуренция

4. Необходимость повышения прибыли

5.Рост потребительских ожиданий (www.gtrus.ru)

2. Причины стресса на производстве.

Слишком большая/малая рабочая нагрузка. Конфликт ролей/неопределенность ролей. Неинтересная работа. Переизбыток информации. Неблагоприятные физические факторы. Высокая ответственность(www.psy-master.ru)

3.Ответственность за свое состояние, или как мы боремся с эмоциональным выгоранием.

1. Телевизор

2. Музыка

3. Алкоголь

4. Еда

5. Лекарства

6. Спорт

7. Медитация. (ВЦИОМ)

II. ЧТО ДЕЛАТЬ?

1. Ориентироваться на мнение специалистов о природе стресса.

«Не следует бояться стресса. Его не бывает только у мертвых.

Стрессом надо управлять. Управляемый стресс несет в себе аромат и вкус жизни»Г. Селье

2. Внедрять антистрессовые программы на производстве.

«…прежде, чем отправлять сотрудников на антистрессовые тренинги, подумайте вот о чем: понятные перспективы, четкие должностные инструкции, лишенные самодурства требования, оптимальный план и реальные сроки - хороший повод для корпоративного спокойствия» А.Спицына, журнал «Карьера»

Рисунок 1 – Уровни стресс-менеджмента

3. Осваивать три уровня стресс-менеджмента.

- Работать с иррациональными установками.

«Мозг, хорошо устроенный, стоит больше, чем мозг, хорошо наполненный» М. Монтень

- Развивать эмоциональный интеллект.

«Владеть страстями выгоднее, чем умом» Е. Файнберг

- Осваивать телесно-ориентированные практики.

«Что такое мое тело, которому я одновременно и хозяин, и раб?» Г. Марсель

1.3 Гендерные особенности принятия решений в организации

Необходимость исследования гендерных аспектов менеджмента обусловлена динамичным проникновением женщин в управление экономикой, появлением новой социальной кагорты «деловых женщин». Особенно заметны эти процессы в развитых странах.

Каждому из нас постоянно приходится принимать, выполнять или контролировать какие-то решения. Функция их принятия и контроля за выполнением является одной из важнейших прежде всего для руководителей разного уровня. Процесс принятия решений занимает центральное место во всех профессиях, связанных с переработкой информации, но именно для руководителя он во многом определяет процессуальные и результативные характеристики деятельности.

При изучении процесса принятия решения можно выделить следующие аспекты:

• математический. Он предполагает применение экономико-математических методов и нормативных теорий, описывающих оптимальные решения в управлении экономикой;

• кибернетический. В рамках данного аспекта сближаются понятия “наука управления” и “искусство управления”, вырабатываются конкретные рекомендации, помогающие руководителю правильно принимать решения;

• психологический. Он включает изучение влияния типовых и индивидуальных особенностей принимающей решение личности (11, с. 23).

Значимость данной проблематики в настоящее время в связи с увеличением количества женщин в управленческих структурах различных уровней и числа принимаемых ими решений (в политике, экономике и общественной жизни) возрастает.

Кроме того, надо заметить, что хотя имеющийся зарубежный опыт исследования психологии различий между мужчинами и женщинами в тех или иных видах профессиональной деятельности весьма продуктивен, его прямой перенос на российскую почву не представляется возможным. Наши соотечественники, в том числе и руководители, формировались в условиях иной социальной среды, иной экономики, иного пути становления общества, иных навыков и способов осуществления потенциальных и реальных возможностей выбора видов профессиональной деятельности. В связи с этим возникает необходимость учета российских социокультурных, этнических, национальных особенностей и традиций.

Специфика процесса принятия решения женщинами и мужчинами-руководителями изучена недостаточно. Проанализировав особенности женщин и мужчин при выполнении данной стержневой для руководителя профессиональной функции, можно ее диагностировать, обучать ей и осуществлять коррекцию. Кроме того, проведенный анализ индивидуально-типических особенностей мыслительной деятельности мужчин и женщин позволил установить связи между типом принятия решения, образованием и полом.

В ситуациях, требующих наказания подчиненных, женщины-руководители чаще прибегают к мерам морального и психологического воздействия, а мужчины-руководители – к административным мерам. Женщины, как правило, оправдывают своих подчиненных, в том числе и коллег – персонажей ситуаций из вопросника, склонны к более подробному обоснованию своих вариантов решения и поступков, связанных с данным процессом. Они перебирают больше вариантов принимаемых решений, ссылаясь в основном на свою интуицию, в то время как мужчины чаще ссылаются на свою логику и сложившиеся условия (44, с. 39-40).

При принятии решений женщина — менеджер чаще полагается на свои ощущения, интуицию, знаменитую женскую логику, что бывает небезуспешным, поскольку женщина ведет себя как целостная личность, чуткая к большинству аспектов проблемы, имеющих для нее эмоциональное значение.

Вследствие повышенного уровня эмоциональности женщина обидчивее, болезненнее реагирует на критику, грубость и тем более оскорбление, что не позволяет ей всегда быть объективной и вести себя конструктивно. Излишнюю эмоциональность считают серьезным недостатком женской модели управления, поскольку она является источником несправедливости и неуверенности, причиной многих конфликтов (31, с. 10-11).

Для реализации принятых решений характерно четкое распределение функций исполнения, оказание помощи в случае необходимости. При организации контроля за ходом исполнения решений превалирует поэтапная форма в виде регулярных текущих проверок, недопущение затягивания нежелательной ситуации. Ответственность за работу устанавливается в соответствии с четким распределением обязанностей, причем, весьма характерно возложение конечной ответственности за определенный участок работы на конкретного исполнителя.

В своих решениях женщины почти всегда допускают мирный исход возникающих конфликтов. Они в отличие от мужчин-руководителей склонны при принятии решения к колебаниям.

Поскольку соотношение ситуативных и диспозиционных тенденций у разных людей различно, то разумно было предположить, что это различие проявляется и по признаку пола.

Женщины-руководители в процессе принятия решения используют и чаще опираются на “ситуативное”, а мужчины – на “диспозиционное” управление. Женщины чаще мужчин включают в собственные суждения другие точки зрения и чаще при принятии решения учитывают (опираются на) мысли и чувства окружающих людей, в том числе и своих подчиненных, в то время как для мужчин главное их собственные мысли и чувства.

С точки зрения свойств личности склонность женщин-руководителей к “ситуативному” управлению соответствует экстернальному (внешнему) локусу контроля, а приверженность мужчин к “диспозиционному” управлению – интернальному (внутреннему) локусу контроля.

У мужчин-руководителей с возрастом наблюдается тенденция к изменению локуса контроля от внешнего к внутреннему, а у женщин такой тенденции не обнаружено. Мужчины более уверены в себе, последовательны и настойчивы в достижении целей, склонны к самоанализу и независимости. У них тревожность в процессах принятия решений связана с осторожностью; наблюдается очень высокая обратно-пропорциональная зависимость между проявляемой тревогой и социальной желательностью. Для женщин более характерно проявление неуверенности в своих способностях, неуравновешенности, стремления отложить реализацию своих намерений на неопределенный срок, тревожности, подозрительности, конформности (зависимости) и вербальной (словесной) агрессивности. Женщинам-руководителям в области производственных отношений и организации профессиональной деятельности, в том числе и в процессе принятия решений, не свойственно считать свои усилия и действия определяющим фактором.

Говоря о стилевых особенностях процесса принятия решения, необходимо отметить, что среди женщин-руководителей более выражена тенденция к искажению объективных связей, отнесенности к себе как субъекту познания и активности в рамках управленческой ситуации, чем среди мужчин. Среди последних преобладает тенденция к более объективному анализу управленческой ситуации, ее преобразованию, выходу за ее пределы, абстракции от своих мыслей и чувств. Но при этом действия женщин-руководителей направлены на перестройку области отношений, а мужчин – на перестройку области правил и норм (41, с. 15-17).

Принятие решения в условиях неопределенности, в свою очередь, различают две ситуации: полную и частичную неопределенности. Решая задачу в условиях полной неопределенности, руководитель не знает, что произойдет в результате этого. Достижение рациональности становится проблематичным. В данных условиях он придерживается некоторых эвристических правил (стратегий) принятия решения.