Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией (Анализ жизненного цикла предприятия и управления).pdf

Таким образом, отличительные особенности принятия решений в организациях позволяют сформулировать следующее определение управленческого решения - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния.^[13]

Существующая неопределенность в процессе принятия решений может создавать ряд ситуаций, при которых не исключается смешение понятий «решительность» и «принятие решений». На многих предприятиях управляющих оценивают и вознаграждают за то, насколько быстро и уверенно они принимают решения. Неопределенность в этом случае рассматривается как признак слабости. От менеджеров ожидается стремительность и решительность суждений и высоко оценивается их готовность осуществлять решения, не взирая на трудности. Теоретически это правильно, но на практике это не всегда лучший вариант действия.

В менеджменте понятие «решительность» рассматривается, как способность принять решение и превратить его в жизнь. А принятие решения – это способность осуществить анализ важнейшей информации и сделать оптимальный выбор. Важно правильно сочетать обе эти способности. Парализовать себя нескончаемым анализом так же нежелательно, как и принимать решения по капризу, спонтанно.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, чёткость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласован­ность с ранее принятыми решениями, как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

Управленческий процесс можно представить как непрерывный круг событий; состоящий из постановки целей, планирования, принятия решений исполнения и контроля, где принятие решений — это типично управленческая задача. При этом, по мнению Т. Бойдела, управление выступает как нахождение решений посредством выявления и отбора альтернативу детерминирующих мер руководящего воздействия, осуществления этого воздействия на объект управлениями контроля за ходом исследования.^[14]

Принятие управленческих решений в системе управления обычно выполняет значение функции и инструмента управления, являясь комплексной многоэтапной моделью реализации целей и задач управления, открывая возможности контроля и управления организацией соответствующему звену управления.

Классификация управленческих решений осуществляется по различным основаниям. Главным из них является структура объекта управления, что определяет содержание деятельности управления, его организации, принимаемых им решений.^[15]

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам, воздействия, сроком принятия, информационной обеспеченности и так далее. Управленческие решения требуют раз­личного подхода к организации процесса управления и методам принятия решений, а также неодинаковых по затратам времени и ресурсам. Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому вре­мени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в орга­низациях крупного, среднего и малого размера также име­ет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Управленческие решения классифицируются по следующим принципам:

- по времени управления или по временному охвату принятия решений (стратегические, тактические, оперативные);

- по степени участия специалистов или по структуре субъекта (индивидуальные, коллективные, коллегиальные);

- по содержанию управленческого процесса, направлению и специфике жизнедеятельности общности людей (социальные, экономические, организационные, технические).

К наиболее сложным и ответственным относят решения, которые называют технологическими или управленческо - технологическими.

Класс технологических решений в производственных организациях включает в себя определение цели, установление готовности к производству работ и определение их главного направления, распределения сил, средств и способа производства работ, постановку задач подразделениям.

Классификация решений на высоко- и слабоструктурированные позволяет более эффективно организовать процесс за счет разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям. Решения в высокой степени структурированные известны так же, как запрограммированные. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено, и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и так далее. Выде­ление класса запрограммированных решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. Слабоструктурированные реше­ния (не запрограммированные) принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путём построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению задачи. Слабоструктурированными являются решения, связанные с определением целей и формулированием стратегии развития организации, с изменением её структуры, с прогнозами работы на новых рынках и тому подобное. Современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено» характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов. Между двумя видами управленческих решений (запрограммированными и незапрограммированными) находится множе­ство их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения. Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления.

В основе процесса принятия управленческих решений лежат четыре основных принципа, игнорирование которых (полное или частичное) может привести к ошибочным решениям и неудовлетворительным результатам.

Первый принцип – это принцип организационного соответствия, согласно которого форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, что облегчает как процесс принятия решений, так и контроль их выполнения. Необходимо читывать факт перехода полномочия и ответственности от одного исполнителя к другому, поэтому только при возложении ответственности на менеджеров за результаты их решений можно подготовить лучшие руководящие кадры.

Содержание второго принципа содержит наличие чёткой формулировки политики, стратегии и целей для принятия решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.

Требования третьего принципа содержится в необходимости достаточного количества надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между менеджерами высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.

Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности, требующий постоянной потребности в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

Управленческое решение может принимать ряд форм и представлять: стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив; бинарное решение (да или нет); многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив. Наиболее распространенный тип решений – это стандартное решение. Аналитические шаги, необходимые для его принятия, применимы также и для остальных типов решений, при этом опыт менеджера включается с первого шага и используется в ходе всего этого процесса.

Таким образом, управленческое решение является сложной, многогранной категорией научного познания. Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов. В связи с этим здесь уместно говорить об этапах подготовки, принятия и реализации решений. Управленческое решение это поиск и нахождение наиболее эффективного, наиболее рационального или оптимального варианта действий для достижения конечного результата постановки и выработки управленческих решений, охватывающих все сферы жизнедеятельности общества.

1.2. Стадии жизненного цикла организации

В экономике в последнее время все большее внимание уделяется концепции жизненных циклов. Эта научная категория, распространенная в социальной генетике, занимает все более значительное место в трудах, посвященных исследованию экономических систем, процессов и явлений. Теоретически и эмпирически доказано, что экономическая жизнь развивается циклически. Вместе с этим рост организации (предприятия) в условиях рынка сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л. Грейнером и И. Адизесом.^[16]

Суть предлагаемых учеными этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность) предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов, которые имеют определенные характеристики.

Периоды, проживаемые организацией в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования организации в научной литературе принято называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально изменяет внутренние ценности и ориентации, - этапами или циклами развития. Так теория И. Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации: гибкости и контролируемости (управляемости) заключающейся в том, что молодые организации очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы, по мере взросления организации соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Исследователями теории организации было замечено, что генезис хозяйствующих субъектов обусловлен определенным алгоритмом, общим практически для всех типов организаций. Выявление такого алгоритма позволяет с определенной долей вероятности осуществлять прогнозирование наступления кризисных ситуаций и выбирать инструменты, позволяющие наиболее эффективно нейтрализовать их негативные последствия. Это становится более актуальным в условиях рыночной экономики, когда происходит активное формирование рыночных механизмов, разрушение старых экономических связей и выстраивание новых отношений с контрагентами. Рассматривая организацию как экономическую систему с позиции стадий ее жизненного цикла, можно достаточно точно прогнозировать будущие характеристики организации в целях оптимизации управленческого воздействия.

В этом аспекте задача руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления эволюционных организационных изменений.

Концепция жизненного цикла организации у различных исследователей тесно связана с концепцией жизненного цикла товара, который имеет примерно такую же цикличность.^[17] Однако, по мнению других исследователей, жизненный цикл организации, в случае адекватных и своевременных управленческих решений, не ограничивается временными рамками.^[18] То есть любая организация может существовать сколь угодно долгое время при соблюдении определенных условий, в частности при условии соответствия ее состояния требованиям окружающей среды. Относительно жизненного цикла товаров такого утверждения сделать нельзя. Кроме того, что организация представляет собой субъектную форму существования одушевленной материи. Товар же имеет неодушевленную форму. Однако долголетие и эффективность функционирования организации напрямую зависят, в том числе, и от жизненного цикла производимых организацией товаров, поэтому управленец в своей деятельности должен обязательно учитывать специфику проявления жизненных циклов отдельных видов продукции. Управление ими необходимо осуществлять таким образом, чтобы пик жизненного цикла одного товара приходился на момент начала спада товара, популярного в прошлом. В таком случае организация сможет сохранить темпы роста и избежать наступления спада.