Файл: Управление эффективностью организации гостиничного (ресторанного) бизнеса (анализ эффективности деятельности на примере ресторана гостиницы HOLIDAY INN).pdf

3. Взаимосвязь ЖЦТ (жизненный цикл товара) и показа­телей хозяйственной деятельности. Известно, что на первоначальных стадиях жизни продукта на рынке (разработка и внедрение) прибыль получить нельзя, она образуется перед переходом товара (в конце вне­дрения) на ступень роста. Прибыль является мотивирующим звеном, которое заставляет компанию повышать качество продукции, разраба­тывать товары согласно потребностям рынка, минимизировать затраты на исследование и апробацию. Тем самым сокращается длительность каждой стадии.

Таким образом, оценка эффективности деятельности предпри­ятия позволяет с помощью полученных в ее ходе данных сделать гра­мотные выводы, которые помогут найти баланс в работе всех систем организации, увеличить производительность труда, выбрать наиболее подходящее высокоэффективное оборудование, повысить процент за­нимаемой доли рынка с помощью расширения сбыта. В целом, исполь­зование данной процедуры открывает для компании успешный путь развития и создает уверенность в будущем.

1.2 Подходы к повышению эффективности деятельности предприятия

В большинстве случаев, стремясь повысить эффективность ор­ганизации, руководство рассчитывает получить определённый финан­совый результат. Но это не всегда отражает стратегическое будущее производства. Поэтому считается, что правильнее добиваться темпов роста. Можно говорить, что удалось добиться экономической эффек­тивности производства, если:

-полученный финансовый результат выше, чем у кон­курентов;

-в организации выделяется достаточно ресурсов для проведения производственных или управленческих изменений;

- темпы роста финансовых показателей будут выше в ближайшей перспективе, чем у конкурентов.

Такой подход постоянно мотивирует на поиск решений, по­вышающих конкурентоспособность производства. Это является важ­ным, для того чтобы проводить работы, направленные на стратегиче­ское развитие.

Имеет значение и то, чтобы каждое структурное подразделе­ние организации было озабочено поиском путей повышения своей экономической эффективности. Так как если слабо работает одно из них, организации не удастся повысить свою результативность в целом.

Если руководство предприятия заинтересовано в том, чтобы добиваться улучшенных результатов, оно должно анализировать ин­формацию о состоянии внешней и внутренней среды. Тогда будет по­нятно, какие из существующих факторов необходимо использовать во благо будущему стратегическому развитию. К ним можно отнести [2]:

1.Минимальное задействование ресурсов. Чем меньше используются технологии, оборудование, персонал при сохранении объёмов выпуска продукции, тем эффективнее организация.

2.Повышение эффективности персонала за счёт оптими­зации структуры, повышения квалификации и обучения, поиска более компетентных кадров, изменения мотивационной системы.

3.Усиление социально-психологических факторов. Ис­пользование инструментов децентрализации в управлении может стать хорошим толчком для развития.

4.Применение результатов научно-технического про­гресса. Игнорирование современных технологий или отговорки от их внедрения в связи с необходимостью инвестиций приводят к сниже­нию конкурентоспособности и возможной ликвидации впоследствии. Опасаясь неблагоприятной экономической ситуации в текущем перио­де, компании часто закрывают себе дорогу для развития в будущем.

5.Использование диверсификации, кооперации и других стратегий, позволяющих применять существующие ресурсы в разных проектах.

6.Привлечение инвестиционного капитала и других ме­ханизмов стороннего финансирования. Даже приватизация способна открыть пути повышения эффективности деятельности предприятия.

Все названные факторы приводят не только к росту экономи­ческой, но и управленческой эффективности. Чтобы отслеживать ре­зультативность проводимой работы, следует наметить сроки контроля и показатели, которые будут проверяться.

Чтобы понять, какие работы нужно провести, чтобы повысить эффективность производства, следует провести тщательный анализ. У руководителя компании должно быть обоснование для будущих управленческих решений, поэтому требуется:

-собрать статистику за предыдущие годы по выпуску продукции, её продажам, количеству сотрудников в штате, фонду оп­латы труда, рентабельности и т. д.;

-узнать среднеотраслевые показатели или показатели конкурентов;

- провести сравнение экономической результативности предприятия и других участников рынка;

-в зависимости от того, какой показатель больше от­стаёт, провести анализ факторов, который привёл к такому результату;

-определить ответственных лиц за разработку меро­приятий, которые должны изменить ситуацию, и сроки для достиже­ния новых показателей.

Не исключено, что руководству придётся принять множество решений в отношении себя. Например, преобразовать функции и стиль управления, распределение обязанностей, объём делегируемых полно­мочий, методы работы с персоналом и передачи информации внутри компании.

Пути повышения эффективности деятельности предприятия весьма разнообразны. Основные способы, позволяющие увеличить прибыль организации, сводятся к следующему [21, с. 85]:

-снижение затрат, добиться которого можно путём со­кращения ценовых условий по закупкам, оптимизации производства, сокращения персонала или уровня оплаты труда;

-модернизация процессов или всего производства, ко­торая позволяет добиться повышения производительности труда, сни­жения объёмов перерабатываемого сырья, отходов, автоматизации большинства операций;

-изменения в организационной системе, способные за­трагивать структуру управления, принципы обслуживания клиентов, коммуникации и т. д.;

-усиление маркетинговых коммуникаций, когда зада­чей является максимальный рост объёмов сбыта товара, изменение отношения к организации, нахождение новых возможностей для про­изводства.

Каждое из этих направлений может быть детализировано и имеет свои методы работы. Вся система управления в компании долж­на быть настроена так, чтобы на любом уровне сотрудники выступали с инициативой, приводящей к повышению экономической эффектив­ности.

В условиях современной экономики зарубежные партнеры ак­тивно используют разные направления в качестве единственно эффек­тивного пути повышения эффективности деятельности предприятия. Например, многие американские и европейские компании имеют спе­циализированные кадры, которые непосредственно отвечают за ус­пешность внедряемых изменений с целью повышения эффективности деятельности предприятия. Также существует множество локальных и международных профессиональных объединений, и ассоциаций в этой области. Они содействуют повышению квалификации специалистов по управлению изменениями, а также занимаются продвижением и разви­тием этого направления по всему миру. Наиболее крупными компа­ниями, функционирующими в сфере разработки и реализации измене­ний, выступают [27, с. 138]:

-Association of Change Management Professionals (Ассо­циация специалистов по управлению изменениями). Это одно из круп­нейших международных объединений профессионалов в области управления изменениями. Все его члены проходят непрерывное обу­чение и образование, участвуют в тематических мероприятиях, полу­чают профессиональную аккредитацию. Данная ассоциация предос­тавляет площадку для обмена экспертными знаниями и развития про­фессиональных сообществ.

-Change Management Learning Center (Prosci) (Учебный центр по управлению изменениями), который организует обучение и сертификацию по дисциплине управление изменениями, проводит ве­бинары, предоставляет доступ к множеству специализированных ма­териалов. Центр проводит бенчмаркинг и ведет исследования.

-Association of Business Process Management Profession­als (Ассоциация специалистов по управлению бизнес-процессами). Проводит обучение и сертификацию в области управления бизнес- процессами (по стандарту BPM CBOK - Business Process Management Body of Knowledge). Отделения организованы и действуют в Америке и некоторых странах Европы.

Изучение практического опыта деятельности российских ор­ганизаций позволяет сделать вывод, что в нашей стране менеджмент в области управления изменениями как методом повышения эффектив­ности деятельности предприятия развит крайне слабо [26, с. 131]. Про­ведение организационных изменений в российских компаниях сталки­вается с рядом проблем. Схемы, выработанные в начале 90-х годов, когда российский бизнес только зарождался, сейчас дают сбои, что вполне закономерно. Изменился менталитет граждан, не говоря уже о таких составляющих экономической среды, как рост конкуренции, изменение законодательства и требований властных структур и др. [11]. Отсутствие опыта и разработанных алгоритмов, моделей, меха­низмов, методологии с учетом российских особенностей ведения биз­неса также создают препятствия для внедрения организационных из­менений.

Сталкиваясь с необходимостью структурных и иных преобра­зований организации с целью повышения эффективности своей дея­тельности, руководители организаций нередко обращаются к опыту крупных западных корпораций [4]. Однако считаем, что такой подход весьма сомнителен в силу большого различия в располагаемых ресур­сах, а также особенностях ведения бизнеса в России.

Исходя из этого, нами были сформулировано несколько реко­мендаций отечественным управленцам для более успешного опыта применения метода организационных изменений с целью повышения эффективности деятельности предприятия:

1.Любые изменения должны преследовать цель и задачи, со­держать механизмы их достижения.

2.Решение о внедрении изменений могут быть вызваны только объективной необходимостью. Результаты от проводимых из­менений должны превышать потери при их внедрении.

3.Изменения должны быть обеспечены кадровыми, информа­ционными, временными и другими ресурсами.

4.Цели внедряемых изменений должны быть поняты сотруд­никам, которые в них задействованы.

5.Изменения должны содержать возможность для вариаций в рамках, обозначенных цели и задач. Изменения должны со­держать механизмы, позволяющие «перестраиваться», не ло­мая старого.

6.Изменения должны содержать ресурс поддержания функ­ционирования организации в период перехода к предполагае­мой модели.

Безусловно, предлагаемый нами перечень рекомендаций нель­зя считать исчерпывающим, поскольку каждый конкретный случай требует индивидуального подхода.

Зачастую комплекс мероприятий, которые должны повысить эффективность работы, затрагивает сразу все блоки деятельности. Та­кой системный подход позволяет использовать синергетический эф­фект.

Даже если руководство видит смысл в изменениях, которые должны привести к повышению эффективности компании, результатов может не быть. Как ни странно, проблемы заключаются в психологи­ческом восприятии управленческих изменений, а также в их юридиче­ском сопровождении.

Например, внедрение новых технологий и установка оборудо­вания почти всегда приводит к сокращению персонала. Естественно, что сотрудники предприятия не захотят остаться без работы. Их зада­чей является максимальная отсрочка подобных изменений. Они могут прибегать и к экономической аргументации, говоря о том, что переус­тановка оборудования на какое-то время потребует прекращения ра­бот.

С точки зрения законодательства процесс увольнения сотруд­ников жёстко регламентируется. Если процедуры нарушаются, пред­приятие обречено нести дополнительные расходы, что снижает пока­затели экономической деятельности.

Для того чтобы преодолеть все эти сопротивления, нужно продумывать систему оповещения сотрудников о преобразованиях, демонстрируя положительные стороны от внедрения изменений.

Дополнительные трудности могут быть связаны:

-с недостатком финансирования или невозможностью получить доступ к инвестиционным источникам;

- с отсутствием компетенций у сотрудников предпри­ятия, что не позволяет реализовать намеченные планы;

- с отсутствием системы стратегического планирования в организации и аналитики за предыдущие годы осуществления работ.

Чтобы добиться экономической эффективности, потребуется проведение системных и масштабных работ. Нельзя исключать необ­ходимость привлечения сторонних специалистов, которые могут сэко­номить время на внедрение изменений.

В целом, при грамотном подходе и применение обоснованных мер можно повысить эффективность деятельности каждого предпри­ятия, несмотря на то, в какой ситуации и на какой стадии своего разви­тия оно находится.