Файл: Организация и осуществление конкурентной борьбы.pdf

Так, наибольшее влияние на снижение конкурентоспособности оказывает угроза возможного соперничества между основными конкурентами «Еврофарм» и угроза появления новых конкурентов.

Основными конкурентами ООО "Еврофарм" являются такие торговые предприятия как: ООО «Кват-РА»; ООО «Доктор ФАРМ»; ООО «Аптека». Проанализируем конкурентоспособность предприятия ООО "Еврофарм". Оценка представлена в таблице 9. В качестве экспертов выступали менеджеры исследуемых фирм.

Таблица 9 – Оценка конкурентоспособности предприятия

Согласно проведенной оценке, рассматриваемое предприятие обладает достаточно весомыми конкурентными преимуществами и имеет все шансы для вытеснения с рынка конкурентов. На рисунке 2 представлена диаграмма конкурентоспособности предприятия ООО "Еврофарм".

0

5

10

Уровень качества

обслуживания

Уровень продаж работ и услуг

Уровень производственных и

управленческих издержек

Охват рынка

Качество предлагаемой

продукции

Уровень рекламной активности

"Икс Тайм"

"Кват-А"

"Доктор Фарм"

Рисунок 2 – Диаграмма конкурентоспособности

В целом, можно отметить, что рассматриваемое предприятие выигрывает благодаря высокому уровню продаж товаров и предоставлению услуг, а также значительной рыночной доли.

Проведем детальный анализ уровня конкуренции в отрасли по модели «5 сил конкуренции» Майкла Портера, а именно, путем анализа пяти внешних сил: рыночной власти поставщиков; рыночной власти покупателей: власти существующих конкурентов; угрозы появления новых конкурентов; угрозы появления товаров-субститутов.

Анализ составляющих элементов (детерминант) этих сил позволяет определить «узкие места», с тем чтобы мак­симально эффективно приложить усилия к укреплению устойчиво­сти компании и ослаблению позиций конкурентов. Перечень составляющих элементов мы разработаем самостоятельно, выбрав из них наиболее вероятные для анализа их влияния на деятельность «Еврофарм». Анализ проведем в два этапа:

1.   Присвоение количественных показателей детерминантам пяти сил методом экспертной оценки.

2.   Анализ сильных и слабых сторон текущей конкурентной си­туации, а также возможных компенсационных мероприятий.

По результатам первого этапа были получены следующие экспертные оценки значений детерминант (0 – наихудшее значение, 6 – наилучшее значение).  Для каждой силы рассчитано  среднее арифметическое значение ее детерминант и выведен общий индекс рыночной силы как среднее арифметическое значение всех сил (0-1-очень низкий (соответствует сильному негативному воздействию); 1,1-2,5 - низкий; 2,6-3,5 – средний (соответствует нейтральному воздействию); 3,6-5 - высокий; 5-6 – очень высокий (значительное позитивное воздействие)).

Таким образом, получается:

- рыночная власть поставщиков равна 3,

- рыночная власть покупателей равна 5,

- власть существующих конкурентов оценена в 3,

- угроза со стороны новых конкурентов — 4,4,

- угроза  со стороны товаров-субститутов — 3.

Общий индекс рыночной силы составляет 3,7. Такое положение можно интерпретировать как высокое, т.е. уровень конкуренции достаточно высок в связи с большим объёмом предоставляемых средой возможностей на фоне достаточно малого числа угроз. И в данной ситуации у фирмы в исследуемом регионе присутствия много возможностей. Выделим полученные средневзвешенные показатели угроз и возможностей, исходящие из ближнего окружения, для выработки ситуационной стратегии.

Для наглядного представления поля сил используем паутинную диаграмму (рисунок 3). Самое сильное позитивное воздействие исходит от покупателей – именно в этой области сконцентрировано большинство возможностей компании. Значительных угроз от конкурентной среды не исходит – все факторы находятся в нейтральном положении.

Рисунок 3 - Паутинная диаграмма по модели «5 сил конкуренции» М. Портера

После проведенного анализа по модели «5 сил конкуренции» М. Портера наиболее значимых угроз в исследуемом регионе не выявлено. К возможностям отнесем следующие:

1.Концентрация покупателей в сравнении с концентрацией фирмы,

2. Неохваченные рынки или сегменты рынка,

3. Объем закупок покупателями у фирмы,

4. Информированность покупателя,

5. Узнаваемость торговой марки,

6. Выгоды покупателя,

7. Необходимый объем капитала,

8. Абсолютные преимущества по издержкам,

9. Доступ к необходимым ресурсам,

10.Собственная, отличающаяся низкими издержками модель бизнеса.

Таким образом, мы получаем список возможных стратегических альтернатив, касающихся развития рыночной ситуации. Можно сделать следующие выводы:

1. Рынок данного вида продукции развивается. Число конкурирующих фирм в отрасли невелико. Появление крупного лидера в ближайшее время не ожидается.

2. Товар является значимым для покупателя. Наблюдается высокая доля концентрации покупателей по сравнению с концентрацией фирм, это усиливает конкурентную борьбу.

3. Угроза появления новых конкурентов очень низка, так как существуют высокие барьеры входа. Это, прежде всего, имеющиеся патенты на технологию и продукцию, а также большая капиталоемкость создания аналогичных фирм.

При определении уровня конкурентоспособности «Еврофарм» необходимо выделить его сильные и слабые стороны по отношению к основным и потенциальным конкурентам в данном рыночном пространстве. Для этого выберем такие параметры анализа, которые позволят определить степень привлекательности конкурентов сходного с «Еврофарм» формата и будут отражать специфику деятельности предприятий торговли. Для этого будем использовать следующую шкалу оценки предприятия.

Таблица 10 – Оценка конкурентоспособности торговых предприятий «Еврофарм» по коммерческим условиям

По результатам проведенного анализа стало видно, что основных конкурентов у предприятия «Еврофарм» три, все предприятия располагаются в пределах города. При этом по коммерческим условиям «Еврофарм» среди этих предприятий находится отнюдь не на лидирующей позиции, лидером по всем коммерческим условиям выступает ООО «Кват-РА». Следует отметить, что объект исследования – «Еврофарм» находится на средних позициях, ввиду следующих конкурентных характеристик. Все товары, представленные в ООО «Еврофарм» имеют средние цены, что очень актуально в условиях экономики.

Далее проанализируем конкурентоспособность рассматриваемых торговых предприятий и «Еврофарм» по организационному признаку. Данные проведенного анализа оформим в таблицу 11.

Таблица 11 – Характеристика конкурентоспособности торговых предприятий и «Еврофарм» по организационным условиям

При рассмотрении полученных данных можно прийти к выводу, что у анализируемого предприятия 2 главных конкурента, тем не менее ООО «Еврофарм», превосходит эти предприятия по ряду параметров. При рассмотрении всех факторов влияющих на покупательское поведение можно сделать заключение. Основные возможности для организации зависят от потенциала спроса, расширения рынка, открытия новых сегментов, ослабления позиций конкурентов (отечественных и зарубежных), создания сетевой структуры, а также разработки и внедрения новых технологий обслуживания. Основные угрозы исходят от существующих конкурентов, также существует опасность выхода на рынок новых конкурентов, роста продаж товаров-заменителей, изменения потребностей потенциальных покупателей и структуры спроса, сокращения рынка, которые могут способствовать снижению доли компании «Еврофарм» на товары на рынках города.

Именно поэтому важно установить, по каким критериям оценивает и приобретает покупатель товары с желательной для него комбинацией свойств. С этой целью на предприятии «Еврофарм» был проведен опрос в форме анкетирования. Проведенный опрос показал, что значимость показателей, влияющих на выбор и покупку товаров у групп потребителей различных по возрасту, полу и социальному положению варьируется. Проведенный опрос охватил 316 респондентов, из них 43 % мужчин и 57 % женщин. Распределение респондентов по возрасту: до 25 лет – 42 %, 25-39 – 22 %, 40-54 лет – 20 %, старше 55лет – 16 %; по социальному положению: студенты – 36 %, люди занятые физическим трудом – 34 %, руководители предприятий – 6 %, пенсионеры – 6 %, домохозяйки и др.– 18 %.

Рисунок 4 – Распределение респондентов по социальному положению

Для женщин старше 40 лет – качество, цена, услуги имеют большее значение, чем для возрастной группы до 25 лет, для которых важны – качество товаров, внешнее оформление, торговый знак. В группе 25-39 лет нет особого постоянства во мнениях. Примерно такая же картина наблюдается при опросе респондентов-мужчин. Большое влияние при покупке на респондентов оказывает реклама на телевидении и радио, реклама в прессе. Следует отметить, что уровень доверия к информации, получаемой из непосредственного общения (знакомые, сослуживцы, личный опыт, наблюдение), это говорит о том, что данные коммуникативные каналы имеют очень большой резерв и представляют особый интерес в силу очень высокого уровня доверия к ним.

В результате проведенного анализа выявлены основные факторы, которые являются положительными в деятельности предприятия «Еврофарм».

Таблица 12 – Ключевые факторы конкурентоспособности сети аптек «Еврофарм»

При реализации основной цели деятельности «Еврофарм» проводит грамотную ценовую политику, которая является одним из преимуществ предприятия, базирующимся на широком выборе доступных товаров для всех слоев населения (по всем ценовым категориям). На сегодняшний день ценовая политика «Еврофарм» строится исходя из соотношения наценочных, частично ценовых и ценовых принципов ценообразования. Наценочный принцип ценообразования на предприятии отталкивается от необходимости плановой наценки на данную подгруппу товаров, доли в обороте, цен регионального рынка частично ценового принципа ценообразования, с учетом маркетинговых мероприятий магазина «Еврофарм», и призван обеспечить необходимую доходность деятельности «Еврофарм» в настоящем, а также в перспективе на будущее.