Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации (Понятие, цели и задачи адаптации персонала).pdf

1. Нефтяная и газовая промышленность

Основным приоритетом кадровой политики организаций в России является привлечение специалистов востребованных профессий и молодых кадров. Ставку на молодёжь сделали и крупнейшие нефтегазовые организации в РФ: ОАО «АК «Транснефть», ОАО «Газпром», ОАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «НК «Роснефть», которые определили молодёжь как долгосрочный актив нефтегазовых компаний. Молодой специалист, начиная свою трудовую деятельность, при стабильной заработной плате, имеет возможность получить повышение квалификации, значительные продвижения, перспективы для профессионального роста и т. д. Но далее происходит спад работоспособности на предопределенное время, другими словами молодой сотрудник постепенно начинает осознавать, что работа, которую он выполняет, не та, о которой он мечтал и не соответствует специальности, полученной в вузе. Для предотвращения подобных ситуаций необходима процедура управления адаптацией на предприятии. Первым делом к тому, чтобы сделать труд сотрудника как можно более производительным, необходимо профессионально адаптироваться в коллективе. [13, с.25]

В 2012–2013 гг., проводилось исследование среди молодых специалистов нефтегазовых компаний. В исследовании было выявлено, что важным компонентом адаптации является профессиональное обучение. 66 % молодых специалистов считают себя подготовленными, 16 % плохо подготовленными. Бесспорно, низкий уровень профессиональной подготовленности осложняет адаптационный процесс, требует крупных затрат и увеличивает его сроки. Помимо этого, несоответствие трудовой деятельности ожиданиям говорит о недостатке практики в ходе подготовки работников. Адаптация молодых специалистов полностью зависит от коллектива, который окружает его. [13, с.27-28]

1. Медицина

Основной целью любой медицинской организации является оказание качественной медицинской помощи населению, что сильно зависит от компетенций и личностных характеристик персонала. Управление персоналом в медицинской сфере осложняется тем, что цель работы медицинского учреждения отличается от цели деятельности любой другой организации, и результаты деятельности трудно измерить. [27, с. 1041]

Руководителям медицинского учреждения трудно осуществлять контроль над деятельностью персонала, так как врачи и медицинские сестры часто осуществляют свою деятельность автономно. Несмотря на большое количество выпускников медицинских учебных заведений, учреждения медицинской сферы постоянно испытывают недостаток в медицинском персонале. Работа медиков сопряжена с высоким уровнем стресса, им приходится каждый день работать с тяжело больными, которые испытывают постоянные боли, выражают негативные эмоции. Поэтому работа медицинских работников считается одной из самых подверженных эмоциональному выгоранию. Особенно подвержены эмоциональному выгоранию средний и младший медицинский персонал (медицинские сестра и санитары). Их работа не так хорошо оплачивается как работа врача, и осложняется тяжелыми условиями труда. [27, с. 1042]

1. Образование

Ни один педагогический вуз или колледж не выпускает из своих стен полностью сформированные, высококвалифицированные педагогические кадры. Именно от первоначального периода адаптации зависит отношение молодого специалиста к своей работе и формирование его в личностном и профессиональном отношении. Процесс адаптации и результаты полностью лежат в области обязанностей руководителя образовательного учреждения, который должен обеспечить молодого педагога опытным наставников, необходимой документацией, знаниями, культурными кодами и благоприятной для творческого развития средой. [28, с. 252]

В настоящее время отмечается проблема старения пе­дагогических кадров на фоне острой необходимости твор­ческих специалистов, способных приспособиться к новым профессиональным стандартам и требованиям и освоить профессиональную деятельность в короткое время. [29, с.515]

Овладение педагогическим мастерством происходит только в процессе практической деятельности.

На первоначальном этапе развития профессиональной деятельности, молодой педагог имеет достаточную базу знаний, при этом, не имея практических умения и на­выков.

В последующие 5–10 лет работы, совершенству­ется и упрочняется профессиональная деятельность и по­зиция педагога. Преподаватель начинает использовать более современные и эффективные формы и методы об­учения и воспитания учеников, развивает умение управ­лять и предотвращать конфликты, поэтому их количе­ство сводится к минимуму. На психосоциальном уровне педагог находит самоутверждение, повышается его авто­ритет и значимость в глазах всего коллектива, учеников и их родителей.

Педагоги, имеющие стаж работы около 10–15 лет, за­частую переживают «педагогический кризис», происходит осознание того, что существующие воз­можности преподавателя не соответствуют желанию в из­менении методов или форм обучения.

Отработав 15–20 лет, учитель вступает на следующую ступень нового кризиса, который именуется кризисом «середины жизни». Это этап, когда подводятся предварительные итоги жизни и работы. На­блюдается: разочарование и неудовлетворенностей ра­ботой, формирование защитных механизмов, снижение эффективности профессиональной деятельности.

Стаж работы от 20–25 лет характеризуется высокой результатами эффективностью труда педагогов. Про­фессиональные качества преподавателя сформированы на высоком уровне.

В возрасте 40–46 лет, имея свою полноценную семью с уже совершеннолетними детьми, с определенной стабильностью в плане социально-экономических отношений, преподаватели могут полностью по­грузиться в рабочий процесс. [29, с.516]

1. Социальная работа

В социальной сфере особенность профессиональной адаптации связана, во-первых, со спецификой профессии типа «человек-человек», что предполагает адаптацию к взаимоотношениям, зависимость от субъективного фактора в работе; во-вторых, с многофункциональностью (например, в должности социального педагога специалист должен быть и педагогом, и психологом, и управленцем) или, наоборот, с монотонностью деятельности (например, занимаясь обработкой статистических данных, работая с архивными материалами ); в-третьих, работа в социальной сфере предполагает готовность к ситуационной работе: изменившимся условиям деятельности, изменениям в поведении клиента, изменениям в законодательной базе. [30, с.881]

1. Сфера железнодорожных перевозок

Компания ОАО «РЖД» занимает лидирующие позиции на рынке и обладает таким большим спектром услуг, имеет проблемы, одна из которых является адаптация сотрудников. Решающую роль в выборе наставников в компании играют руководители. При этом руководители считают, что обязательным условием назначения наставника является добровольное согласие работника. Однако на практике назначение часто носит «добровольно-принудительный» характер. В целом, единой процедуры отбора и назначения наставников не существует в ОАО «РЖД». Чаще всего при выборе наставников руководители руководствуются рядом объективных и субъективных критериев: трудовой стаж, профессиональная квалификация, отсутствие нарушений, личностные качества и педагогические способности. Стажировка молодого работника, по оценкам респондентов, является наиболее регламентированным процессом в системе адаптации и наставничества. В связи с повышенной опасностью работ на железной дороге она не допускает формального отношения как со стороны стажирующегося, так и со стороны руководства. В дирекциях и службах стажировка имеет свои определенные особенности, но в целом этот процесс стандартен: он длится от нескольких смен до несколько месяцев, по его завершении стажер сдает экзамен комиссии, куда могут входить руководство предприятия, наставник. [14, с. 705] Во многих службах и подразделений всех дирекций распространена практика «естественного наставничества», когда молодого человека обучает не официальный наставник, а коллега по работе. В роли такого «естественного» наставника может выступать весь коллектив в целом. По мнению большинства сотрудников, уровень вовлеченности наставников не очень высокий, так как в настоящее время материальная мотивация работы наставника выстроена недостаточно эффективно. Также наставники нуждаются в специальном обучении «психолого-педагогической» направленности. Востребовано обучение коммуникативным и педагогическим навыкам, навыкам общения и межличностного взаимодействия с молодыми работниками. [14, с. 706]

Делая вывод, можно сказать, что проблемам адаптации персонала во всех сферах деятельности в России уделяется недостаточное количество внимания и данный пласт работ слабо внедрен в компаниях. Особенности профессиональной среды, постоянно меняющиеся условия современной жизни, многообразие факторов, влияющих на адаптацию персонала, должны учитываться руководителем организации при рассмотрении данного вопроса и разработке системы адаптации персонала.

Однако в данный век жесткой конкуренции на рынке труда в России и отсутствия желания руководства участвовать в правильном подборе и сохранении кадров с проблемами недостатка опыта, перегрузках на работе, профессиональными стрессами, неустойчивым психологическим корпоративным климатом и т.п. приходится бороться самому новому работнику, а не службе управления персоналом, службе обучения или непосредственному и генеральному руководителю.

Поэтому, если в организациях не уделяется внимания вопросу адаптации персонала, сотрудник должен «выживать» самостоятельно: знакомиться со сферой компании, обучаться, проявлять инициативу, добиваться организации курсов и т.п.

3 Рекомендации по улучшению процесса адаптации персонала и молодых специалистов в организации

Для проведения эффективной адаптации персонала необходимо:

1) Разработать адаптационные процедуры и алгоритмы (выделить этапы адаптации, определить мероприятия, сроки и ответственных лиц за проведение адаптации);

2) Закрепить документально адаптационные процедуры и обеспечить информационное содержание адаптации персонала.

Процесс адаптации компании необходимо чётко спланировать как по времени, так и по содержанию. При разработке и внедрении любой системы адаптации на предприятии необходимо исходить из имеющихся финансовых и организационных возможностей компании и самого сотрудника. Следует также учитывать отличия прежнего и нового места работы, особенности прежней и новой профессии, так как эти различия могут стать серьезным барьером для проведения успешной кадровой политики в организации. Успешное решение вопросов адаптации новых сотрудников требует ответственной организационной работы. Результативность этого процесса зависит от планирования, направления и координации работы в масштабах всей организации. [19, с.434]

В качестве необходимых мер по улучшению адаптации персонала выступают:

• Положение об адаптации, в котором подробно изложены мероприятия, необходимые для успешного осуществления процесса адаптации;
• Адаптационный лист с описанием основных адаптационных мероприятий, в которых участвуют новые сотрудники;
• Наставничество, с целью повышения результативности развития человеческих ресурсов;
• «Книга Сотрудника» (Кодекс Сотрудника) в которой должны быть прописаны нормы поведения сотрудников в различных возникающих ситуациях. [19, с.434]

Необходимо создание дополнительных исследовательских методик, разработка и внедрение программ адаптации в практику, как для коммерческого, так и для некоммерческого сектора. Перспективным является исследование и включение в модель адаптации отдельных свойств и направлений деятельности организаций по отношению к персоналу, таких как поддержка вкризисных условиях, работа по объединению и сплочению коллектива, созданию и внедрению ценностно-смысловых структур. Отдельным направлением практических и теоретических исследований может являться мониторинг адаптационной успешности персонала организаций по установленным критериям. [26, с.232]

В систему адаптации, на взгляд многих специалистов, должны быть включены участники:

1. Специализированные службы адаптации кадров. На различных предприятиях организационно это делается по-разному в зависимости от численности персонала, структуры управления предприятием, наличия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и других моментов. Службы адаптации работника могут выступать как:

– самостоятельные структурные подразделения (отдел, лаборатория);

– входить в состав других функциональных подразделений – в отдел кадров, социологическую лабораторию, отдел труда и заработной платы и т. п.[11, c. 36] Важно, чтобы служба адаптации была составным звеном общей системы управления персоналом на предприятии.

2. Специалист по управлению адаптацией(в случае отсутствия специализированного подразделения). Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии процесса адаптации являются:

– организация семинаров, курсов, тренингов по различным вопросам адаптации;

– организация индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

– проведение интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность;

– организация специальных курсов подготовки наставников;

–использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий;

– подготовка и выдача разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– подготовка замены при ротации кадров;

– проведение в коллективе специальных ролевых игр по сплочению сотрудников.

3. Непосредственный руководитель адаптанта (линейный менеджер). Процесс адаптации значительно облегчается участием в нем руководителя. В его обязанности входит: