Файл: АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

- развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.

Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации. Для руководителя же информация о том, как организован в его подразделении процесс адаптации новых работников, может многое сказать о степени развития коллектива, уровне его сплоченности и внутренней интеграции.

Главной задачей менеджера ресторана является - обучение и адаптация новых будущих сотрудников ресторана.

Обучение и адаптация новичка

1. Оценка знаний и уровня подготовки новичка.

Этот этап включает в себя понимание того, какие ситуации и варианты решения задач знакомы или не знакомы новичку.

2. Ориентация.

Этот этап включает в себя знакомство новичка с его должностными обязанностями и требованиями.

3. Адаптация.

Этот этап включает в себя знакомство с коллегами, представление себя в новой должности.

4. Функционирование.

Этот этап включает в себя преодоление новичком производственных и межличностных проблем, полноценно выполняя свои должностные обязанности.

Из-за смены персонала существует два вида адаптации: первичная и вторичная. Первичная - рассчитана на сотрудников, которые не имеют опыта, таких как: выпускники, практиканты, стажеры. Её суть - это система наставничества.

Система наставничества:

1) Личный контакт, общие темы, доверительные отношения с новичком.

2) Анализ наставником знаний, умений, установок новичка.

3) Знакомство со всем персоналом, особенностями и структурой ресторана, объяснение всех принципов взаимодействия между персоналом

4) Наставник наглядно показывает новичку как должны выполняться его обязанности, а затем в процессе наблюдения за ним, наставник замечает ошибки новичка и обсуждает их с ним.

Кроме того, наставник помогает новичку понять и сориентироваться с внутренним механизмом работы ресторана: например, по каким вопросам и к кому нужно обращаться, что можно и чего нельзя делать на работе, оказывает моральную поддержку помогая адаптироваться в новом коллективе и на новом рабочем месте.

Вторичная - рассчитана на сотрудников, которые уже профессионалы и развивают свои навыки и ходят на курсы по повышению квалификации, обмен профессиональными навыками. На предприятиях быстрого питания, где персонал отличается своей низкой квалификацией, основной акцент делается на адаптацию первичную. А в ресторанах серьезных, куда приходят люди уже довольно подготовленные, служба персонала в основном занимается адаптацией вторичной, ведь высокий уровень сервиса могут поддерживать специалисты только высокой квалификации. Для повышения квалификации сотрудников менеджерам рекомендуется проводить дополнительное обучение персонала ресторана на тренингах персонала ресторана.

Существуют также учебные центы, в которых опытные и успешные официанты, менеджеры и управляющие делятся своим опытом. Обучение происходит в виде диалога и мастер - классов. Обучение возможно как индивидуально, так и группой.

Факторы, влияющие на адаптацию молодых специалистов:

- соответствие работы полученной в вузе специальности;

- возможность разнообразить труд специалиста, сделать его более привлекательным;

- создание условий для внутриорганизационной мобильности, творческого созидания и профессионального продвижения;

- внедрение научной организации труда на рабочем месте;

- микроклимат в коллективе;

- социально

- бытовое обеспечение;

- организация свободного времени.

Комплексный подход к организации работы с молодыми специалистами, а также планирование ее на перспективу являются основой успешной их адаптации, способствуют росту трудовой активности, повышению квалификации и профессионального мастерства. Для молодого специалиста в период адаптации большую опасность представляет некомпетентный первый руководитель, безразличный к его нуждам и потребностям и чинящий различные препятствия вместо помощи.

Таким образом, самым эффективным способом обучения и адаптации новичка является, система наставничества, прохождение тренингов, как внутри компании, так и в обучающих этому организациях. После прохождения обучения и адаптации, сотрудник становится частью одного слаженно коллектива.

Система мотивации — это совокупность мотиваторов, удовлетворяющих потребности сотрудника (его внутренние мотивы и ценности), то есть то, что может дать работодатель сотруднику для удовлетворения его ценностей, потребностей.

Не всегда - ответом на вопрос, «а что?» - являются деньги. Система мотивации должна быть комплексной, то есть включать в себя как материальные факторы, так и нематериальные.

Как повысить самоотдачу сотрудника без дополнительных затрат? С помощью мотивации. Мотивация решает тактические задачи ресторана при её ориентации на стратегию и направленна на решение самых важных задач в данный момент.

Есть в психологии общепринятая теория мотивации по Маслоу, но я осмелюсь сформулировать свой вариант стимулирования: деньги (зарплата, премии и штрафы тоже) и харизма, профессионализм и личностные качества руководителя (вызывающие желание соответствовать, научиться, не подвести, заслужить похвалу и т.д.).

Относительно денег все достаточно просто и механистично. Прежде всего надо платить зарплату исходя из рынка, не более и не менее. Выдавать ее регулярно, без задержек, согласно регламенту, принятому в компании. Вот только надо, чтобы этот регламент всем был известен, разъяснен и принят каждым работником. В противном случае вполне реальна следующая ситуация. К примеру, зарплата выплачивается по 20-м числам текущего месяца за предыдущий период. И кто-то, не получив полной оплаты в обозначенный момент, может заявить, что ему задерживают зарплату за целых два месяца, хотя это не так. Далее, штрафуя или накладывая на работника какие-либо финансовые взыскания, необходимо обязательно проводить с работником тщательную разъяснительную работу, объясняя, за что он наказан. Это очень важный аспект, об этом чуть ниже.

К сожалению, нет такой прямой корреляции. Если человек ответственный, старательный, то он свою работу будет делать хорошо в любом случае, хотя, конечно, грамотный руководитель должен видеть и поощрять этих сотрудников. Но и об этом немного ниже. А плохой работник, который оправдывается перед самим собой тем, что ему мало платят, никогда не станет работать эффективнее, если ему увеличат оклад.

Каждый руководитель обязан внимательно оценивать работу каждого своего подчиненного. Вот кто-то явно выделяется среди остальной своей активности, инициативностью (конструктивной, конечно), производительностью, скоростью. Таких людей надо обязательно выделять, поощрять, показывать им, что все замечаешь, затраченные усилия полезны для общего дела. В случае же, если активный сотрудник будет чувствовать, что руководителю все равно, что он выполняет задания в два раза быстрее других, зарплату при этом получает такую же, как коллега, сделавший за тот же срок в два раза меньший объем, то рано или поздно у этого активного и производительного человека возникнет вопрос: а зачем, собственно, я напрягаюсь, ради чего?

Вообще для руководителя важно быть понятным для всех своих подчиненных, во всех своих поступках и действиях, и надо быть последовательным. Это одно из главных условий построения командной работы и главнейший инструмент мотивации персонала. Например, при наложении взыскания необходимо аргументировано объяснить его причину и правомочность, причем не только провинившемуся, но и его коллегам. Если человек оштрафован, но ему непонятно, за что, или он не согласен, и вы его не убедили, эффект от взыскания будет крайне негативным и станет мощным демотивирующим фактором. Лучше не штрафовать, если сомневаетесь, что в ваших силах убедить «виновного» в своей правоте. В таком случае этим взысканием можно вызвать недовольство и вами, и работой вообще: «Я тут работаю с утра и до вечера, а меня еще и штрафуют!» А нужно, чтобы возникло недовольство собой, чтобы провинившийся корил себя за ненадлежащим образом или вовсе не сделанную работу. То есть штраф должен вызывать сильную внутреннюю мобилизацию, направленную на недопущение впредь ошибок и сосредоточение на улучшении показателей своей работы.

Продолжая тему о том, что одним из важнейших мотивирующих факторов является поведение и тактика руководителя, считаю, что нет лучшего инструмента управления и мотивации сотрудников, чем личный пример руководителя. Мы уже говорили -- руководитель должен быть понятным для всех своих подчиненных. Многие «начальники» пытаются создать некий образ вечно занятого, недоступного и серьезного директора, у которого никогда нет свободной минуты, потому что он «очень» занят. Ничего хорошего из этой позиции не выходит. Создается вакуум между руководителем и сотрудниками, от этого страдает общее дело.

Нет контакта -- нет взаимодействия, а нет взаимодействия -- нет результатов. Я ни в коем случае не говорю, что обязательно быть «своим в доску» для всех подчиненных. Более того, всегда против корпоративных возлияний и панибратства. Но находить время выслушать, если к тебе адресуются, пропагандировать, что обратиться можно по любому вопросу и все знают -- ответная реакция будет и ничто не останется без внимания. Обратитесь к уборщице по имени, спросите, как у нее дела. После этого она и пол будет мыть тщательнее. Даже если вы раздражены, огорчены, недовольны… Не переносите это на тех, кого ваше настроение не касается. Гнев руководителя должен быть направлен на конкретного провинившегося и быть не фактом проявления эмоций, а инструментом управления. Чтобы все говорили: строгий, но справедливый.

Не заставляйте себя ждать, а если уж так вышло, извинитесь за задержку, не гнушайтесь подобными словами в сторону подчиненных. Не думайте, раз вы руководитель, то в общении с подчиненными не нужны эти «нежности». Этикет делового общения везде одинаков, что с деловыми партнерами, что со своими сотрудниками.

Руководитель — это не звание и даже не должность, это обязанность. Вас не станут уважать только за то, что вы директор. Авторитет -- не приложение к приказу о назначении, его надо завоевывать. Словами, делами, поступками. Если подчиненным нечему у вас научиться, мотивировать людей на достижение высоких целей будет сложнее.

Итак, мы разобрали, как важно оставаться примером для своих подчиненных, заботливым учителем и авторитетом. Значит ли это, что на работу стоит брать только тех, кто слабее? Конечно, нет, и завоевать авторитет у людей, в чем-то более сведущих, значительно интереснее. И, конечно же, только сильная команда способна добиваться результатов.

Важным аспектом мотивации является коллективная цель, необходимо воодушевлять людей становиться лучше. И обязательно давать возможность расти тем, кто этого хочет. Не бояться, а, наоборот, стремиться брать на работу сильных, активных людей, для которых мотивацией являются не только деньги, но и желание добиться большего, быть лучше других. Правда, к сожалению, таких людей не так много, как хотелось бы.

Существует нематериальная мотивация. Для компании это не только стандартный социальный пакет, но и многое другое: дух команды, коллектив, корпоративная культура, личность руководителя. Нематериальная мотивация более творческая и направлена на улучшение профессиональной деятельности.

Конкурсы и соревнования - в основном рассчитан на продажи. По результатам объявляется лучший, вешается его фотография с подписью под ней «Лучший сотрудник месяца».

Поздравление со знаменательными датами - руководитель лично поздравляет каждого сотрудника с днём рождения и в присутствии всего персонала отмечает его успехи, достижения и дарит какой-нибудь презент, или, например, торт с фруктами.

Скидки на услуги — это могут быть скидки на услуги внутри компании так и какие-либо услуги в другой компании.

Командировки — это может быть поездка на отдых, а может быть участие в семинарах по профессиональной деятельности.

Эффект новизны - не нужно допускать того, чтобы мотивационная программа из года в год повторялась.

Ежемесячно проводить мотивирующие собрания, на которых проводится анализ работы за предыдущий месяц и утверждение новых целей. Также на таких собраниях проводятся награждения лучших сотрудников или за побуду в конкурсах по выполнению поставленных целей.

В практике подготовки персонала применяются следующие формы организации учебного процесса:

- деловые игры;

- решение конкретных практических задач;

- создание и разрешение проблемных ситуаций;

- использование дискуссий как инструмента получения но­вых знаний и решений;

- инновационные игры;

- тренинг;

- мозговая атака;

- обучение внедрению научных достижений на уровне изо­бретений и открытий;

- соревнование по профессиональному мастерству;

- разбор (анализ) допущенных ошибок, их причин и способов предотвращения.

Основными методами и формами теоретической подготовки персонала являются:

- проведение лекций, семинарских занятий с использованием различных иллюстрированных материалов -плакатов, слайдов и планшетов;

- изучение традиционных учебников, учебных пособий, специальных конспектов, программированных пособий;

- просмотр специальных кинофильмов и телефильмов (с одновременным или последующим комментарием преподавателя);

- разбор (анализ) происшедших аварий и аварийных ситуаций;

- самостоятельная подготовка;

- обучение, основанное на восприятии видеоматериалов (видеофильмы, видео журналы, видео обзоры и т. д.);

- обучение при помощи информационной интерактивной мультимедийной системы.

Первичное обучение целесообразно проводить после оформления документов по приему на работу. Специалист знакомится с работниками подразделения, получает сведения о структуре организации и ее производственно-хозяйственной деятельности, изучает свои должностные обязанности, правила внутреннего трудового распорядка и т. д.