Файл: АТТЕСТАЦИЯ ПЕРСОНАЛА. ОЦЕНКА РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ.pdf

Стажировка руководителей и специалистов проводится в целях адаптации молодых специалистов в организации, освоения лучшего опыта, приобретения практических и организаторских навыков для выполнения обязанностей по занимаемой должности или на должности более высокого уровня (для резерва на выдвижение). Главным методическим фактором активизации познавательной деятельности обучаемых при стажировке является выполнение конкретного практического задания: изучить и обобщить опыт, провести анализ и предложить решение определенной проблемы и т. д.

Стажировка может происходить в родственных организациях, в своей организации, за рубежом. Продолжительность ее устанавливается организацией, направляющей работника на обучение, исходя из ее целей, по согласованию с руководством организаций, учебных заведений, где она проводится. По итогам стажировки работник представляет руководителю отчет .

Повышение квалификации руководителей и специалистов проводится не реже одного раза в пять лет в учебных подразделениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров для углубленного изучения и практического освоения новейших достижений науки, техники, технологии, конъюнктуры рынка, других проблем по профилю своей трудовой деятельности.

Сроки обучения устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления до двух месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим и средним специальным образованием - до трех месяцев с отрывом от работы.

Повышение квалификации руководящих работников проводится также при перемещении внутри данной группы должностей. При отсутствии должностных перемещений повышение квалификации проходит с установленной периодичностью.

Переподготовка руководителей и специалистов с целью получения новой специальности осуществляется в вузах, на бизнес-факультетах, целевых курсах, в организациях. Сроки обучения при переподготовке устанавливаются для руководителей и работников аппарата управления - до пяти месяцев с отрывом от работы, для специалистов с высшим образованием - до одного года с отрывом от работы, для спе­циалистов со средним специальным образованием - до семи месяцев с отрывом от работы.

Переподготовка руководящих работников проводится при перемещении или зачислении в резерв более высокой группы должностей с отрывом от производства сроком до 5 месяцев.

Обучение при назначении на более высокую должность происходит в основном в таких формах, как:

---

- самоподготовка по индивидуальным программам;

- учеба в институтах повышения квалификации или на соответствующих курсах;

- учеба в вечерних (заочных) учебных заведениях и аспирантуре;

- деловые игры и стажировка на должности.

Кандидат совместно с руководителем подразделения составляет план самоподготовки на год. Исходными данными при его составлении являются рекомендации руководства, результаты аттестации, экспертных оценок, тестирования. В план рекомендуется включить:

- основы рыночной экономики;

- общую экономическую теорию;

- хозяйственное право;

- ведение договорной работы;

- основы приватизации;

- управление персоналом;

- менеджмент;

- маркетинг;

- основы психологии управления и социальной психологии;

- информационное обеспечение;

- трудовое законодательство и системы оплаты труда;

- основные положения по укреплению трудовой дисциплины;

- требования к рабочему месту специалиста;

- вопросы организации техники безопасности и пожарной безопасности.

После обсуждения в службе кадров план утверждается заместителем директора по кадрам. Контроль за осуществлением плана организует руководитель подразделения. Завершается учеба отчетом-собеседованием.

Обучение персонала включает в себя несколько этапов:

1) Сбор информации о состоянии подготовки и навыков специалиста;

2) Проведение входного контроля знаний, умений и личностных качеств специалиста;

3) Определение состава необходимых знаний и умений, формирование индивидуальных программ обучения и групп обучаемых;

4) Организация системы непрерывного индивидуального повышения уровня профессиональных знаний специалистов с текущим контролем;

5) Выходной контроль знаний, аттестация специалистов с выдачей рекомендаций по дальнейшему их использованию.

1.3 Особенности оценки персонала ресторана

Огромную роль в управлении персоналом занимает эффективная оценка кадров. Благодаря ей, внутренние перемещения, приём на работу, вступление в персонал резерва, контроль, повышение квалификации. Таким образом от оценки персонала зависит, приобретет ли компания неспособного работника или потеряет способного.

Преимущества оценки для компании:

1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании

---

2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва

3. Создание целенаправленной программы развития персонала

4. Мотивация персонала

5. Построение корпоративной культуры

6. Организационное развитие

Преимущества оценки для сотрудника:

1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании - по горизонтали и по вертикали

2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда

3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя

4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при условии, что система работает эффективно)

5. Возможности профессионального и карьерного роста в компании

6. Такие методы, как РМ, «360 градусов», ассистент - центр способствует повышению эффективности оценки.

Одна из распространенных преград для развития человека -- неспособность посмотреть на себя со стороны. Можно ли эффективно строить карьеру и правильно себя позиционировать, если не понимаешь, каким видят тебя коллеги и руководители? Один из лучших методов в мировой управленческой и HR-практике, который позволяет решить эти задачи, -- оценка сотрудников по методу «360 градусов».

Метод «360 градусов» - позволяет оценить компетенции сотрудника «по кругу». Оценивается сотрудник руководителем, коллегами, гостями, подчинёнными, самооценка.

Цели «360 градусов»:

1. Личностный рост и развитие персонала

2. Выявление потребностей

3. Повышение качества выполняемой работы

4. Создание кадрового резерва

Задачи «360 градусов»:

1. Сбор данных о персонале, для развития не развитых областей

2. Выбор сильнейших для кадрового резерва

3. Коррекция культуры внутри организации

4. Перемещение сотрудников внутри организации

Преимущества «360 градусов»:

1. Вовлеченность и заинтересованность персонала - возможность высказывать свое мнение

2. Гибкость - возможность адаптации под индивидуальные задачи организации

3. Обратная связь и рост доверия

4. Важность мнения всех вовлечённых

5. Высокий процент объективности результатов

6. Минимальные затраты

Метод «360 градусов» состоит из 8 этапов:

1. Определение критериев оценки сотрудников.

2. Разработка модели компетенций.

3. Разработка анкеты для проведения оценки.

4. Проведение анкетирования.

5. Анализ информации по итогам анкетирования.

6. Написание отчетов по каждому оцениваемому сотруднику.

---

7. Обратная связь с оцениваемыми.

8. Составление индивидуального плана развития для каждого участника оценки.

Метод «360 градусов» называется так именно потому, что позволяет оценить сотрудника со всех сторон, «по кругу».

Список оценивающих выглядит так:

· сам сотрудник, который ставит себе оценки по заданным критериям;

· непосредственный начальник;

· коллеги или другие руководители;

· подчиненные (если есть);

· в некоторых случаях -- клиенты, которые общаются с оцениваемым.

Разработка анкеты для проведения оценки

Анкета должна состоять из следующих элементов:

1. Вопросы-утверждения - фразы, которые охватывают оцениваемые компетенции.

Количество вопросов на компетенцию зависит от важности компетенции: чем важнее компетенция, тем больше вопросов должны ее раскрывать.

Вопросы должны быть однозначными, без использования сложных терминов и крайностей. Постарайтесь избегать формулировки типа «Никогда не критикует политику руководства», или «Всегда готов пожертвовать своими интересами на благо компании», поскольку подобные фразы являются некорректными.

2. Шкала оценки.

При ее составлении следует избегать пятибалльной шкалы, так как она в большинстве случаев, ассоциируется с оценками в школе и университете, что негативно сказывается на объективности.

Так, например, в школе оценка 3 — это плохо, в то время как при анкетировании 3 - это норма (не идеально, но норма!!!). Избавиться от школьных стереотипов очень сложно.

Для повышения чистоты оценки следует добавить графу «Не имею информации», так как не все сотрудники располагают информацией о некоторых специализированных компетенциях. Во время подсчета баллов эта графа не учитывается.

3. Шкала искренности, или оценка достоверности ответов.

Один из вариантов проверки искренности опрашиваемых - крайние формулировки утверждений, однако, как я говорил уже выше, их следует избегать. Поскольку ответы «Никогда», или «Всегда», в большинстве случаев, являются показателем неискренности ответов.

Предпочтительнее все же использовать вопросы-дубли.

Вопросы-дубли — это фразы, сформулированные по-разному, но по содержанию совершенно идентичные. Они должны быть разбросаны между другими вопросами.

Известный исследователь и консультант по вопросам управления Э. Шайн призывал менеджеров одинаково развивать два направления деятельности — и внутреннее развитие организации, и ее взаимодействие с внешним миром. Для осуществления внутреннего развития организации в соответствии с внешними изменениями целесообразно использовать известный еще со времен перестройки метод аттестации. Но если в то время аттестация использовалась как единственно возможный официальный способ увольнения и сокращения работников, то в своем современном виде — это метод оценки и прямого воздействия на каждого ее участника, так как и те, кто проводит аттестацию, и те, кто участвуют в ней как экзаменующиеся, продолжительное время вовлечены в этот процесс. В отличие от других видов бизнеса метод аттестации не привлек к себе такого пристального внимания в ресторанной среде. Возможно потому, что проведение аттестации вызывает некое волнение в коллективе, а в ресторане волнений хватает и без этого. Возможно, руководство боится возникновения конфликтных ситуаций среди сотрудников. Если параллельно с общей оценкой сотрудников руководители стремятся решить и административные вопросы — избавиться таким образом от нежелательных работников, то им придется потратить много времени для составления объемных должностных инструкций, несоответствие которым и станет причиной столь кардинальных мер. Помимо решения структурных функций, которые индивидуальны для каждого ресторана, аттестация выполняет и мотивирующие задачи: создаёт возможность для откровенного обсуждения проблем со стороны аттестуемых. При использовании в ресторане методов равной оплаты аттестация — отличный повод для изменения ситуации. Администрация утверждает аттестационную комиссию, сроки проведения аттестации и перечень оцениваемых параметров. Отдел кадров готовит методики оценки личных качеств аттестуемых. Порядок проведения аттестации: Аттестационная комиссия индивидуально с каждым аттестуемым проводит экзаменационное тестирование на знание теоретических и практических вопросов. Аттестационная комиссия принимает во внимание мнение непосредственного руководства. Обсуждение объективных результатов происходит в официальной обстановке. Оценка проведённой аттестации работников проводится без аттестуемого открытым голосованием. Результаты аттестации сообщаются участникам сразу после принятия решения. По результатам аттестации принимается решение о соответствии работника на занимаемой им должности. Оценка профессиональных и деловых качеств, аттестуемых: Процент выполнения должностных обязательств. Выполнение четких требований по сервису. Качество и результативность выполняемой работы. Ответственность и адаптация к новым условиям. Знание меню и винной карты. Знание английского меню и речевого этикета. Для объективного контроля к каждому участнику необходимо разработать систему оценки результатов и назначить допустимое число ошибок в ответах на вопросы, указав при этом как самый лучший результат, так и самый худший. Направление сотрудника на дополнительное обучение или стажировку (по результатам отмечен хороший потенциал при недостатке теоретической подготовки). Включение сотрудника в состав резерва на выдвижение (выявлены лидерские качества, подтверждена высокая квалификация).

---

Повышение должностного оклада без изменения должности (при полном соответствии занимаемой должности отмечено существенное улучшение текущих результатов, достойное подобной формы поощрения). Сохранение прежнего рабочего места и должностного оклада (отмечено полное соответствие сотрудника занимаемой должности без каких-либо дополнительных оценок). Понижение в должности или понижение ставки оклада (определено несоответствие занимаемой должности с отсутствием перспектив исправления ситуации). Увольнение (отмечено ухудшение результатов деятельности сотрудника, выявлены качества, исключающие возможность работы в сервисе, допущены нарушения должностной инструкции, влекущие за собой немедленное увольнение). В Положении об аттестации необходимо указать состав аттестационной комиссии и сроки ее проведения.23 Для того чтобы участники аттестации имели время для обсуждения вопросов, которые задают экзаменаторы, и заполнить все пробелы в памяти, аттестацию эффективнее проводить в течении 2 - 3 недель. После того как определились со сроками проведения аттестации, за 1 – 1,5 месяца нужно подготовить официальное «Положение об аттестации», утвержденное первым руководителем. После проведения аттестации происходит оценка результатов. Результат деятельности – это конечный результат, который оценивается по следующим критериям: качество работы объем работы ценность результатов. В Приложение 1 даны примерные критерии оценки руководителей и специалистов ресторана.

Приложение 1

Таким образом, оценка работы персонала ресторана – это процесс определения профессиональных характеристик персонала, результативности мотиваций, требованием к должности и к рабочему месту. Виды и методы оценки: Отбор кандидатов на вакантную должность Интервью Тесты, как в предметной области, так и психологические Окончание испытательного срока Оценочное интервью Формальные и неформальные методы на знание предмета Текущая оценка деятельности Аттестация Управление по целям Управление результативностью «360 градусов» Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе Оценочное интервью «360 градусов» Принятие решения об обучении сотрудника Интервью в рамках текущей оценки «360 градусов» Тесты Формирование кадрового резерва Принятие решения об увольнении работника25

Вывод по главе

Таким образом, система управления персоналом в индустрии гостеприимства включает в себя четыре главных особенности: Подбор персонала – необходимость предприятия в персонале, HR компании, поиск персонала. Для того чтобы управлять персоналом, его нужно сначала отобрать наиболее подходящих по характеристикам кандидатов из всего общего потока кандидатов, приходящих на собеседование, при помощи анкеты, вопросов, вступительных испытаний Адаптация и обучение персонала – система наставничества, тренинги, пример руководителя.

---