Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РИО-1».).pdf

Так, являются регулятором и группового . Они представляют жизненные , определяющие не цели, но личностью реализации целей. ясности и индивидуальных проявляется в жизненной личности, ее , инициативности, и внутренней к достижениям. внимание к личностным работников в точки совершенствования деятельности.[3]

менеджмента в способности управление компании. управление выявление ценностей категорий , которые факторами , создающими или ограничения компании. ценностями включает в формирование и общих , оптимальных для компании.

ценностей осуществляется действия , норм и . Эффективное ценностями отсутствие между и действующими , а также ценностями, с стороны, и и нормами — с другой. управление компании внимательное и отношение к ценностям .

1.3 Анализ подсистемы

подсистема собой субъекта , механизмов и выработки , контроля и состояния и объектов , а также и методов и коррекции управляемой .

Для характеристики аппарата , ниже ( 1) представлена финансово-экономических ООО «РИО-1» за -12 года

1

Основные показатели ООО «-1»

Показатели	показателя, .			Отклонение
				/2015		/2016
	г.	2016г.	г.	тыс.руб.	%	.	%
Выручка		22241		+17278	91		53
Себестоимость товаров		20257		+1323	83		49
Валовая	5926		1698		268	+3967	210
валовой к выручке	0,16	0,09	0,09	-	-	-	-
расходы		1725		+3652	270		181
Управленческие	346	45	39	+303	724		755
Уровень к выручке от продукции	0,95	0,18	0,2	-	-	-	-
от продаж	552	213	165		234	+338	158
до налогообложения	411	208	196		109,7		98
Чистая	342	172	126	+215	170		99
Рентабельность , %	15,2	9,5	9	-	-	-	-
Рентабельность , %	0,94	0,77	0,6	-	-	-	-

---

Анализ финансово-экономических показал, что рентабельность является плюсом. можно рост и валовой компании, что о ее стремительном на рынке.

представим экономические ООО «РИО-1» в за 2015-17 .

Основными доходности являются прибыли и предприятия.

образом, доходности положительные , что говорит о том, что рентабельно и . Динамика показателей говорит о том, что улучшает финансовое .

Далее к группе , характеризующих и организацию управления.

Таблица 2

Показатели затрат на управление за 2015-2017 года

Показатели затрат на управление, тыс.руб.	2015 г.		2016г.	2017г.
Содержание аппарата управления	120		110	130
Эксплуатация технических средств	35		40	29
Содержание зданий и помещений	100		80	95
Подготовка и переподготовка кадров	20		25	37
Исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления	30		36	70
Строительство	1500		1850	3000
Приобретение ВТ и других технических средств	150		165	183
Итого:		1955	2306		3544

Из приведенной выше таблице, видно что затраты на управление в ООО «РИО-1» растут в динамике за 2015-2017 года. Стоит отметить увеличение затрат на исследовательские и проектные работы в области совершенствования системы управления, подготовку и переподготовку кадров. Это немаловажно для компании, стремящейся совершенствовать свою систему управления. А также стоит отметить высокий уровень содержания аппарата управления и большие затраты на строительство.

Далее мы оценим эффективность процесса управления, используя показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер.

К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Таблица 3

Производительность аппарата управления

Количество работников занятых в аппарате управления, чел	12
Объем выработанной в процессе управления информации, гб	24
Количество реализованной организацией конечной продукции, шт	4800000

---

Итак из показателей производительности аппарата управления видно, что один работник занятый в аппарате управления обрабатывает 2 гб информации и условно реализует 400000 шт продукции. Что говорит о высокой производительности аппарата управления.

Таблица 4

Экономичность аппарата управления

Удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, %	10
Удельный вес управленческих работников в численности персонала,%	23
Стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ, руб	50

Из показателей выше можно сделать вывод о достаточной экономичности аппарата управления ООО «РИО-1». Так от стоимости реализованной продукции на содержание аппарата управления тратится всего 10%. Также видно, что удельный вес управленцев в численности персонала составляет примерно 23%, что приемлемо для организации занимающееся покупкой и продажей оптовой продукции. Можно отметить и невысокую стоимость выполнения отдельных видов работ всего 50 руб.

Адаптивность системы управления

Система управления ООО «РИО-1» достаточно адаптивна. Так в период экономического кризиса компания потеряла в чистой прибыли всего 10%, что говорит о высокой адаптивности к внешним экономическим факторам. Например, несмотря на низкую заработную плату в 2006 году сотрудники компании эффективно выполняли заданные функции, что в дальнейшем привело к росту компании на рынке.

Гибкость системы управления

ООО «РИО-1» имеет гибкую систему управления.

Система управления ООО «РИО-1» способна хорошо функционировать при различных внешних факторов,например: появление нового ассортимента, изменение технологии и др. и внутренних, например: сбои в системе управления транспортом, отклонения во времени и качестве обработки и т.д. В компании часто делегируются полномочия генерального директора, когда он в отъезде, это нормальная для компании практика.

Оперативность принятия управленческих решений

В ООО «РИО-1» управленческие решения принимаются не оперативно. Так как нет квалифицированных кадров в аппарате управления, и, как следствие, все управленческие решения принимаются генеральным директором, что значительно замедляет процесс принятия управленческих решений.

Таблица 5

Надежность аппарата управления

Уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов,%	60
Уровень отклонения при исполнении директивных указаний,%	25
Количество нарушений административно-правового и технологического регламента, шт.	15

---

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применятся приведенные выше показатели. Из этого следует, что надежность аппарата управления ООО «РИО-1» за текущий год очень низка. Так например 4 из 10 плановых заданий не выполняются.

Только 75% директивных указаний исполняются подчиненными. Так же стоит обратить внимание на большое количество нарушений административно-правового и технологического регламента. Что говорит об отсутствии ответственности у сотрудников.

Далее рассмотрим методы, применяемые при разработке, принятии и реализации управленческих решений.

В аппарате управления ООО «РИО-1» для принятия и реализации управленческого решения используют метод экспертизы. Т.е. группа компетентных специалистов измеряет некоторые характеристики для подготовки принятия решения. Экспертиза позволяет снизить риск принятия ошибочного решения.

Метод экспертизы позволяет ускорить решения таких задач, как определение целей, стоящих перед объектом управления (поиск новых рынков сбыта, изменение структуры управления); прогнозирование; разработка сценариев; генерирование альтернативных вариантов решений; принятие коллективных решений и т.д.

Также используется психологические методы в частности: “Мозговые атаки” и ”Морфологический анализ”

Анализ организационной структуры управления (ОСУ) ООО «РИО-1»

Организационная структура управления — это совокупность отделов и служб, занимающихся построением и координацией функционирования системы управления, разработкой и реализацией управленческих решений. [2]

Организационная структура ООО «РИО-1» относится к линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Ее основу составляют так называемый «шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и пр.). По каждой из них формируется иерархия служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу.

---

Результаты работы каждой службы аппарата управления организацией оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система материального поощрения, ориентированная прежде всего на достижение высоких показателей каждой службы. За конечный результат в целом отвечает линейный руководитель (руководитель организации), задача которого состоит в том, чтобы все функциональные службы вносили свой вклад в его достижение. Поэтому он много усилий тратит на координацию и принятие решений по продукции и рынкам. Высокие затраты на эту структуру могут компенсироваться за счет повышения экономических результатов.

К достоинствам данной системы управления можно отнести:

• высокую эффективность деятельности;
• централизованный контроль, обеспечивающий единство решений задач организации;
• высокий уровень использования мощностей и потенциала специалистов по функциям;
• экономичности, достигаемой за счет однородности работ.

К недостаткам данной системы можно отнести:

• возникновение проблем межфункциональной координации;
• ответственность за общие результаты работы только на высшем уровне;
• недостаточная реакция на изменения рынка, достижения в области науки и техники;
• увеличение времени принятия решений из-за необходимости их согласований.

В приложении 1 представлено описание бизнесс-схемы работы Холдинга на 01.06.2018

В приложении 2 представлена схема товарно-денежных потоков группы

Далее перейдем к характеристикам стиля управления компании.

Для характеристики стиля управления используем традиционную модель Блейка-Моутона. С ее помощью можно определить на что делает акцент компания,на заботу о людях или на заботу о процессе производства.

Управленческая решетка (англ. Blake and Mouton leadership grid) — концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Моутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства (Рисунок 8).

Рисунок 5 - Управленческая решетка Блейка-Моутона

Вертикальная ось этой схемы ранжирует «заботу о человеке» по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует «заботу о производстве» также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Всего мы получаем 81 позицию (9х9), т.е. 81 вариант стиля управления. Каждый из вариантов поведения при управлении компанией может быть сравнен с любым другим из данной матрицы. Безусловно, нельзя четко определить, к какому именно квадранту матрицы относится данный конкретный вид руководства. В действительности делать это и не обязательно, поскольку нельзя извлечь конкретный смысл из номера квадранта. Блейк и Моутон описали пять крайних и наиболее характерных позиций матрицы.

---