Файл: Особенности управления организациями в современных условиях и пути его совершенствования (ИССЛЕДОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ООО «РИО-1».).pdf

На основе анкетирования можно сделать вывод, что для ООО «РИО-1» характерен стиль управления, соответствующий квадранту 1.9. дом отдыха(социальное руководство).

Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий. Эта позиция характеризует руководителей, которые уделяют особое внимание нуждам и потребностям своих подчиненных, чего нельзя сказать о процессе производства. Менеджеры такого типа полагают, что основа успеха заложена в поддержании атмосферы доверия, взаимопонимания в коллективе. Такой руководитель, как правило, любим подчиненными, они готовы в трудную минуту поддержать своего лидера.

Текучесть кадров на предприятиях с таким стилем управления очень низка, как, впрочем, и количество прогулов, а уровень удовлетворения трудом очень высок. К сожалению, излишняя доверчивость к подчиненным часто ведет к принятию половинчатых непродуманных решений, за счет этого страдает производство. Расторопные подчиненные весьма часто злоупотребляют доверием к себе либо даже стараются заменить собой мягкотелого лидера.

Для описания ситуационного лидерства используем модель Херсея-Бланшерда. Одним из ключевых факторов ситуационности данная модель называет зрелость последователей, которая определяется степенью наличия у людей способности и желания выполнять поставленную лидером задачу. Зрелость включает две составляющие. Первая, профессиональная - это знания, умения, опыт, способности в целом. Высокий уровень этой составляющей означает, что последователь не нуждается в директивах и указаниях. Вторая составляющая - психологическая зрелость - соответствует желанию выполнять работу или мотивированности работника.

Авторами модели (рисунок 9) были выделены четыре стадии зрелости последователей:

М1 - люди не способны и не желают работать. Они либо некомпетентны, либо не уверены в себе;

М2 - люди не способны, но желают работать. У них сеть мотиваций, но нет навыков и умений;

М3 - люди способны, но не желают работать. Их не привлекает то, что предлагает руководитель;

М4 - люди способны и желают делать то, что предлагает им лидер.

Рисунок 6 - Ситуационная модель Херсея-Бланшерда

В отделе логистики ООО «РИО-1» сложилась такая ситуация. Начальник склада отсутствовал на работе по семейным обстоятельствам. И он делегировал свои полномочия на старшего оператора, который работал в компании на тот момент третий месяц.

---

Сотрудник компании был сверх мотивирован, но у него не было необходимого знания и опыта в этой области. И вот утром, когда склад принимает товар от разных поставщиков, старший оператор, принимая товар, допустил ряд серьезнейших ошибок. Во-первых, он не смог стать лидером и управлять процессом принятия товара. Другие операторы и грузчики его не слушали. Во-вторых, он взял всю работу на себя, вместо того, чтобы распределить задания для всех, и,как итог, не справился с нагрузкой. Склад закончил принятие товара лишь в 13 часов. А торговые представители и потребители ждали 2 часа, пока старший оператор решает все проблемы. Некоторые ушли и,как следствие, компания потеряла ценных торговых представителей и потребителей.

Данная ситуация характерна для точки M2. То есть люди желают, но не способны работать. Дело в том,что очень мало сотрудников компании ООО «РИО-1» повышают свою квалификацию. А компания нанимает на работу не квалифицированных кадров. Учитывая данную ситуацию, в руководстве компании на тот момент главенствовал указывающий стиль, так лидер проявлял инициативу и в компании проводилась жесткая система контроля. Для грамотного функционирования компании следует нанимать на работу квалифицированных кадров и повышать квалификацию у действующих работников. А руководству следует изменить свой стиль на убеждающий. Где будет объясняться работа каждому сотруднику, чтобы тот чувствовал себя частицей компании и отождествлял свою жизнь с жизнью компании.

Для описания модели принятия решений руководителем используем модель Врума-Йеттона-Яго.

Данная модель предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации. Предполагается также, что один и тот же лидер может использовать различные стили. Основным отличием модели является ее ориентированность только на один аспект лидерского поведения — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. Соответственно, лидеру предлагается концентрировать внимание на проблеме, которая должна быть решена, и на ситуации, в которой проблема возникла. Подразумевается также, что ряд социальных процессов может оказать влияние на уровень участия подчиненных в решении проблем.

Рисунок 7 – Ситуационная модель лидерства Врума-Йеттона-Яго

В ходе анализа приведенной ситуации было выявлено, что лидеру компании присущ стиль принятия решений АII. Лидер получает необходимую информацию от своих подчиненных и затем сам принимает решение. Работники привлекаются только на этапе сбора информации. Выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

---

При анализе организационной структуры кмпании целесообразно рассчитать показатели, характеризующие аппарат управления.

Такие показатели необходимо рассматривать в динамике и следует анализировать их влияние на другие конечные результаты (прибыль, издержки, рентабельность) функционирования организации. Формулы расчета показателей приведены в таблице 6.

Таблица 6

Показатели, характеризующие организационную структуру управления

Наименование показателя	Расчет показателя
Структурный коэффициент централизации		Nцп – количество структурных подразделений, управляемых из единого центра Nоп – общее количество структурных подразделений одного уровня
Коэффициент централизации управления		Nцч – численность работников подразделений, управляемых из единого центра Nоч – общая численность работников
Коэффициент соответствия должности		Чс – численность работников аппарата управления, соответствующих должности по результатам аттестации; Чау – общая численность аппарата управления
Коэффициент структурной напряжённости		d – удельный вес работников аппарата управления в % от общей численности работников; N – общее число подразделений, находящихся в подчинении данному аппарату управления
Соотношение численности линейного и функционального персонала аппарата управления		АУПл – численность руководителей среднего звена в организационной структуре управления; АУПф – численность работников всех функциональных служб

Произведем расчет показателей, представленных в таблице 3.

Структурный коэффициент централизации:

Данный коэффициент равен 1, это означает, что все структурные подразделения управляются из единого центра.

Коэффициент централизации управления:

Фактическая численность компании за два года увеличилась на 15%. Исходя из этого можно сделать предположения,что результаты компании увеличатся. Так и есть, объем реализованной продукции вырос в 1.5 раза и прибыль соответственно.

---

Коэффициент соответствия должности:

Коэффициент соответствия должности равен 45%.Т.е. численность работников аппарата управления, которые работают по своей должности меньше половины. Это может сказаться на эффективности аппарата управления и на других финансово-экономических показателей.

Коэффициент структурной напряжённости:

Рассчитаем коэффициент структурной напряженности за последние два года

Мы наблюдаем снижение коэффициента за счет увеличения числа работников аппарата управления. Это говорит об эффективности аппарата управления о ее значимости в компании. Все управленческие решения принимает аппарат управления, их увеличение привело к увеличению прибыли и уменьшению общих издержек.

Соотношение линейного и функционального персонала аппарата управления

Исходя из расчетов данного показателя, можно сделать вывод, что численность функциональных приблизительно равна численности линейного состава. Такая особенность характерна для линейно-функциональной ОСУ. Значение показателя не меняется, поскольку состав подразделений ОСУ в ООО «РИО-1» не менялся с 2009 года.

Рассчитаем интегрированный коэффициент эффективности управления для выявления существенных недостатков в ОСУ с целью дальнейшего ее совершенствования.

где – интегрированный коэффициент эффективности управления

– затраты на управление, приходящиеся на одного работника управления;

– удельный вес численности управленческих работников в общей численности работающих;

– фондовооружённость;

– фондоотдача.

=87% это низкий показатель и его нужно усовершенствовать за счет увеличение затрат на управление, приходящегося на одного работника управления.

Итак, увеличим затраты на управление с 3500 до 3900 рублей, за счет существенного снижения затрат на рекламу. Усовершенствованный интегрированный коэффициент эффективности управления выглядит следующим образом.

---

Коэффициент равен 97%, что значительно увеличит эффективность аппарата управления в ООО «РИО-1»

Затраты на корректировку ОСУ в ООО «РИО-1» оправданы, потому что:

Большинство компаний, занимающиеся реализацией оптовой продукции находится в постоянно изменяющемся экономическом окружении. Некоторые изменения совершаются резко, из-за чего нормальное прежде функционирование компания внезапно становится неудовлетворительным. Другие изменения, которые происходят медленнее и имеют более фундаментальный характер, вынуждают компанию переключаться на другие сферы деятельности или же переходить к новым средствам и методам управления. В любом случае наиболее вероятным результатом будет изменение главных задач управления, а значит, и новая организационная структура.

ГЛАВА 2. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Разработка рекомендации по совершенствованию системы управления

В настоящее время предприятия все больше ощущают усиление конкурентной борьбы, им все чаще приходится задумываться о собственной конкурентной позиции и завоевании безусловных преимуществ на рынке.

И ООО «РИО-1» не является исключением. Экономический успех (а часто и выживание) субъекта рыночной экономики в первую очередь зависит от того, насколько хорошо он знает законы конкуренции, ее проявления и формы и насколько готов к конкурентной борьбе.

Изучение конкуренции представляет собой одну из важнейших составных частей рыночных исследований, создающих основу для выработки стратегии и тактики деятельности на рынке, выбора правильного пути повышения технического уровня и качества, что является основой управления конкурентоспособностью на предприятии. Оценка ситуации на рынке, анализ влияния сил и факторов среды, определение дальнейшего ее развития важно при разработке стратегии предприятия.

Специфика продаж ООО «РИО-1» заключается в том, что продажа практически осуществляется по телефону, так как потребители могут находиться по всему региону.

---