Файл: Корпоративная культура организации. Понятие и сущность корпоративной культуры.pdf

• вера в действия;

• связь с потребителем;

• поощрение автономии и предприимчивости;

• рассмотрение людей как главного источника производительности и эффективности;

• знание того, чем управляешь;

• не заниматься тем, чего не знаешь;

• простая структура и немногочисленный штат управления;

• одновременное сочетание гибкости и жёсткости в организации.

Вера в действия: эта ценность имеет в виду то, что необходимо принимать решения даже в условиях ограниченной информации. Откладывание решение равняется отказу от них.

Связь с потребителем. С точки зрения успешных компаний потребитель - это фокус в их работе, именно он даёт всю необходимую информацию для направления работы организации. Сердцевину организационной культуры для таких фирм составляет удовлетворённость потребителя.

Автономия и предприимчивость. В случаях, когда компания вынуждена бороться с такими проблемами, как недостаток нововведений и бюрократия, её необходимо разделять на более мелкие и более управляемые части и предоставить им определённую долю самостоятельности, которая необходима им, чтобы проявить определённую долю творчества и риска.

Производительность зависит от человека. Эта ценность ставит человека на роль самого важного актива организации. Измерение эффективности организации в данном случае определяется через степень удовлетворённости её членов. Как главный элемент подобных культур выступает вера в важность отношения к человеку с уважением и достоинством, и что это в конце приведёт организацию к успеху.

Знай то, чем управляешь. Это глубоко укоренившаяся культурная норма у успешных компаний. Смысл её заключается, в том, что компанией нельзя управлять через закрытые двери кабинетов руководителей. Для успешной деятельности необходимо посещение руководителями объектов, находящихся под их управлением, и контакта со своими подчинёнными.

Не занимайся тем, чего не знаешь. Эта характеристика относится к разряду наиболее главных у успешных фирм. Такие фирмы неохотно решаются на диверсификацию своей деятельности.

Простые структуры и мало управленцев. Характерным для успешных компаний является факт наличия небольшого числа управленческих уровней и относительно небольшого штата управленцев, особенно это касается высшего эшелона. Положение управляющего в таких компаниях, исходя из его влияния на работу организации, из его результатов, но не из количества его подчинённых. По правилам этой культурной ценности, управляющий персонал в большей степени держит ориентир на выполнение подчинёнными своей работы, нежели на увеличение своих штатов.

Одновременная гибкость и жёсткость в организации. Этот управленческий парадокс подразумевает под собой следующее. Высокий уровень организованности в успешных компаниях достигается за счёт понимания все работниками ценностей компании и веры в них. Это обеспечивает им необходимую жёсткость внутренних связей и интеграцию. А гибкость достигается путём минимизации «руководящих» вмешательств и сведения к минимуму количества регулирующих правил и процедур. Это ведёт к увеличению духа новаторства и стремления брать риск на себя. В конце же мы получаем жёсткую структуру разделяемых ценностей, которая, тем не менее, оставляет возможной гибкую структуру контроля.

По утверждению Питерса и Уотермана, у успешно действующих компаний есть три набора ценностей^[39]:

1. Успешные компании стараются реализовать свои ценности на деле. Питерс и Уотерман называют это «смещение в сторону действия». Это компании указывают на важность предпринимательства и автономности, склонны поощрять решение работника брать на себя риск, если он оправдан, например, для поиска новых способов предоставления потребителю услуг или продукции высокого качества. В такой компании топ-менеджеры имеют плотный контакт с повседневными операциями, а не заняты исключительно управленческими функциями, закрывшись в «башне из слоновой кости». Также сотрудников поощряют за разделение инструментальных ценностей и норм, за основу в которых взят активный подход и ориентация на создание ценностей.
2. Второй набор нацелен на характер миссии организации, то есть её направленностью и путём достижения конечного результата. Авторы полагают, что управляющие сначала должны культивировать те ценности, которые ориентированы на те виды деятельности, реализацию которых организация в состоянии осуществить наилучшим образом, а также поддержание контроля над основными видами деятельности. Компания может без проблем заняться второстепенной деятельностью, так как у неё короткий срок окупаемости. Питерс и Уотерман заостряют наше внимание на том, что каждой организации нужно «придерживаться основ», то есть направить своё внимание на те области деятельности, которые она лучше всего знает. Это, в свою очередь, означает необходимость установления тесных отношений с потребителем и принятие норм, которые ориентированы на его запросы, с целью улучшения конкурентных позиций компании.
3. Третий набор ценностей включает в себя операции организации. Компания должна сформировать нормы и ценности, которые будут мотивировать сотрудников работать по максимуму. Эти ценности стоят на убеждении о том, что производительность напрямую зависит от членов организации, и что уважение к индивиду является основным средством для создания необходимой культуры, направленной на высокий уровень производства. Таким образом, некоторые компании идут к тем ценностям, которые будут демонстрировать их инвестиции в человеческие ресурсы, которые направлены на повышение профессиональной ценности участников организации и разнообразная помощь им на пути к успеху. Поощрение работников в их стремлении к овладению новыми навыками или улучшению имеющегося мастерства, увеличение расходов на подготовку и дополнительное образование, инвестиции в долгосрочное профессиональное мастерство своих сотрудников – это те способы, при использовании которых организация может повышать ценность собственных человеческих ресурсов.

Модель Парсонса. Американский социолог Т. Парсонс представляет в более обобщённом виде связь между результатами деятельности организации и её организационной культурой. В основе модели лежит спецификация конкретных функций, выполняемых с целью выживания любой социальной системой, в том числе организацией. AGIL – это первые буквы названий представленных ниже функции, которые и дали название модели^[40]:

- Адаптация;

- Достижение целей;

- Интеграция;

- Легитимность.

Смысл модели заключается в том, что для выживания и дальнейшего процветания каждая организация обязана уметь адаптироваться к изменчивой внешней среде, осуществлять выполнение обозначенных ею целей, интегрировать элементы своей системы для создания единого целого, и, наконец, найти признание в среде своих сотрудников и других организаций.

Данная модель основывается на том, что ценности культуры организации представляют собой наиболее важные средства и инструменты для выполнения функций этой модели. Если ценности и верования организации помогают ей в адаптации, способствуют достижению поставленных целей, интегрироваться и продемонстрировать собственную полезность людям и другим организациям, то очевиден тот факт, что эта организационная культура будет благоприятно влиять на компанию и помогать ей в достижении успеха.

Модель Квина-Рорбаха. Идеи Парсонса были подхвачены, развиты и конкретизированы Р.Квином и Д.Рорбахом в созданной ими модели «Конкурентные ценности и организационная эффективность». Эта модель объясняет нам влияние различных групп ценностей на эффективность организации. В качестве развития модели AGIL они предложили рассмотреть влияние в трёх измерениях, а не в одном. Для этого была использована модель «конкурирующих ценностей».

Эта модель включает в себя следующие три измерения:

- Интеграция-дифференциация. Это измерение имеет отношение к проектированию работ и организации в общих вопросах. Оно указывает на ту степень, по которой можно определить направление упора в организации либо в бок контроля (предпочитаются порядок, стабильность и предсказуемость), или в сторону гибкости (предпочтения изменений, адаптации и нововведений).

- Внутренний фокус - внешний фокус. В этом измерение делается упор на определение преобладания в организации заинтересованности или к устройству внутренних дел (удовлетворённость работников и их скоординированность), или в заинтересованности в укреплении положения организации во внешней среде.

- Средства/инструменты – результаты/показатели. В этом измерении заостряется внимание или на процессах и процедурах (установление целей, планирование и др.), или на конечные результаты и их показатели измерений (эффективность, производительность и др.).

Эта модель показывает ценности организационной культуры в связке с каждым другим подходом к определению эффективности и сравнивает перспективу одного подхода по отношению к другим. Измерение сопоставляемых ценностей в этой модели делается через вопросники, состоящие из различных шкал. В связи с этим модель может быть использована в качестве инструмента организационной диагностики. Её отличие от одномерных моделей заключается в том, что в ней нельзя получить единственно верный ответ в вопросе эффективности организации. Эта модель способна выявить недостатки во всех четырёх частях в той степени, в коей они имеют место в деятельности организации.

Модель организационной культуры Д. Дэнисона рассматривает четыре направления оценки организационной культуры: внешний фокус, внутренний фокус, стабильность и гибкость. Сочетание этих характеристик даёт параметры оценки культуры: вовлеченность, постоянство, адаптивность, миссия. Как результат продолжительных исследований было установление связи величины этих параметров с организационной эффективностью. Было обнаружено, что чем выше уровень каждого из параметров, тем больше шансы организации на успех^[41].

2.3 Стиль руководства и его влияние на корпоративную культуру организации

Стиль управления – это совокупность характерных и устойчивых приёмов, которыми пользуются в процессе управленческой деятельности. Тут можно вспомнить типологию Дугласа Макгрегора, который выделял два стиля управления: стиль X и стиль Y.

Стиль X. Руководители, придерживающиеся этого стиля на уровне глубинных убеждений, считают, что люди работать не любят, и главная цель наёмных трудящихся – поиск такой работы, где не нужно ничего делать и получать при этом высокую зарплату. В этой системе руководители и исполнители противопоставляются друг другу. Исполнители стараются найти способ обойти трудовой процесс любыми средствами: уйти на больничный, часто перекуривать, спровоцировать поломку техники и т.д. Задача руководителей заключается в предвидении слабого звена в стройной системе, используя которое работник сможет увильнуть от работы. У руководителя в такой системе в итоге существует только одна первостепенная задача – создать систему тотального контроля над происходящим^[42].

В итоге стиль управления Х создаёт организационную культуру, которую мы можем характеризовать следующими чертами^[43]:

- Жёсткая иерархия;

- Создание дистанции между исполнителем и руководством;

- Система отчётности носит строгий характер, характеризуется малыми временными промежутками;

- Отсутствие ожидания инициатив от сотрудников;

- Не поощряются дружески отношения на рабочем вместе (куда легче увильнуть от работы, если скооперироваться!).

Пример. В одной уважаемой компании придумали, что система карточек на входе в офисы недостаточно успешно справляется со своей функцией по контролю рабочего времени. Вслед за этим была введена система, которая фиксирует время выключения компьютеров. Но и она не сработала – дружеские отношения в отделе создали брешь в системе: первый приходящий на работу просто запускал компьютеры всех своих коллег.

Стиль Y. Руководители, которые придерживаются этого стиля управления, склонные строить свои убеждения по-другому. Они убеждены в любви людей к работе, считают, что большая часть сотрудников обладает инициативным мышлением и действительно готовы приложить больше усилий во благо своей организации. Роль таких руководителей состоит не в контроле своих подчинённых, а в способствовании им самореализоваться в полной мере.

Данный тип руководителей будет формировать уже другую культуру организации, и ей будут свойственны следующие черты:

- Принятие решений руководства открыто для сотрудников. Сотрудники рассматриваются как участники в принятии решений;

- Широкое использование руководителем индивидуального подхода: при распределении труда берётся во внимание желание работника к работе на именно этом участке, даётся возможность для гибкой отчётности и т.д;

- Контроль более направлен на результат, чем на процесс;

- «Поведенческие» регламенты используются только там, где это действительно необходимо.

У руководителя, который исповедует этот стиль, основная функция – мотивирующая, то есть создание наиболее удобных условий для каждого работника, при которых он сможет максимально раскрыться на своём рабочем месте.

Вслед за теорией Макгрегора возникла теория Уильяма Оучи, который описал так называемый «японский» стиль управления, обозначаемого буквой Z.

Руководители, которые придерживаются стиля Z, ассоциируют свой рабочий коллектив со второй семьёй. Сотрудники приходят в офис как в свой второй дом, вовлекаются в систему отношений, которая характерна для больших семей. Здесь приветствуются: уважение старших и послушание со стороны младших; взаимопомощь; бережное отношение к общим ресурсам; стремление защитить организацию-семью, как от внешних, так и от внутренних угроз и т.д.