Файл: Корпоративная культура организации. Понятие и сущность корпоративной культуры.pdf

Корпоративная культура даёт значимость производственной деятельности в глазах сотрудников, так как если цели организации будут достигнуты, это будет способствовать достижению их персональных целей, поможет в удовлетворении их потребностей, и в общем соответствует внутренне структуре личности любого сотрудника (в идеальной модели). Компоненты организационной культуры, приобретённые сотрудником нормы и ценности – это те внутренние побудительные силы, которые мотивируют работника к осуществлению эффективной деятельности, повышению качества и производительности труда.

Отношение руководства к культуре организации может носить двойственный характер: в том случае, если культура не вступает в противоречие с целевыми установками руководства, то они могут её вовсе не замечать, не ощущать, и чувствовать при этом комфорт. Но, когда основные установки существующей организационной культуры не оказывают положительного воздействия на развитие организации, когда цели сотрудников не совпадают с целями руководства, культура может представлять собой серьёзное препятствие по пути развития организации, и даже может стать причиной его краха.

Культура является мощным регулятором деятельности человека в любом обществе, включая общество организации. Культура создаёт целевой ориентир (цели, получившие общественное одобрение), вводит ограничения в способы достижения поставленных целей (общественно приемлемые средства – нормы поведения, разделяемые в конкретном обществе), а также осуществляет необходимую психологическую поддержку и одобрение со стороны других членов социума, когда индивид действует в рамках правил.

Организационная культура показывает нам ценности, поведенческие нормы, сформированные на протяжении истории развития организации, под управленческим воздействием. Как основу, она содержит в себе определённые черты национальной культуры (или региона), в которой организация осуществляет свою деятельность. Но те принципы, ценности, установки и представления тех, кто создавал данное предприятие, также имеет сильное воздействие на характер и содержание организационной культуры.

Большая часть существующих ныне организаций брали своё начало в советский период. Тогда структура организации определялась господствующими в тот период представлениями об эффективной структуре организации, то есть имели тот же принцип, что и партийные организации. В соответствии со структурой назначались руководители, в связи с этим их можно было переместить с одного предприятия на другое без значительных потерь. Когда руководители не вписывались в данную роль, их просто заменяли другими. В связи с этим, новые владельцы предприятий с длинной историей столкнулись с проблемой подбора руководителей (особенно это касается молодых специалистов), которые усвоили рыночные принципы хозяйствования. Старшие поколения руководителей уже не подходят для выполнения современных задач - сказываются привычки, оставшиеся у них ещё со времён плановой экономики, и низкая способность к оперативному реагированию на внешнюю среду, склонную к резким и стремительным переменам. В данной ситуации структура организации будет тем главным отправным элементом, который определит политику преобразования и дальнейшего развития (ответит на вопросы о необходимости перестройки, определит соответствие нового руководства выполняемым задачам)^[29].

В итоге, главной ролью корпоративной культуры с точки зрения руководителей будет регуляция поведения сотрудников, которая в идеальном варианте благотворно сказывается на работе и приводит организацию к процветанию, в худшем случае – мешает и затормаживает развитие. Организационная культура представляет собой важный мотиватор или демотиватор работы персонала организации, роль руководителей заключается в поиске рычагов, усиливающих мотивирующие способности или ослабляющих её демотивирующее воздействие^[30].

Уровень соответствия поведения руководителя общим задаваемым поведенческим нормам, исповедуемым ценностям является фактом проявления культуры организации. Это факт формирует в среде работников представление о руководстве и, на самом деле, ценном поведении для данной организации.

Проанализировав организационную культуру с точки зрения её свойств, функций и элементов, а также её сильных и слабых сторон, руководители данной организации имеют возможность избежать многих ошибок, лишних затрат и волнений. Очень важно знать, что любое существующее в организации явление тесно связано с культурой организации, и малейшее изменение повлечёт изменения в ней в положительную или, скорее всего, в отрицательную сторону.

Культура организации демонстрирует внешней среде (поставщикам, потребителям и сообществу, в котором существует организация) информацию о принципах деятельности и целях существования организации, то есть в видении окружающих она представляет собой сформированный и устойчивый имидж организации.

Этот имидж может быть сформирован целенаправленно через рекламу, PR – отделом, и состоит из внешних, материальных моментов жизнедеятельности организации. Сюда следует относить марку, логотип, фирменный знак, дизайн, специальную одежду.

Обязательна тождественность внутреннего и внешнего имиджа, иначе все те, кто сталкивался с организацией, изменят своё мнение о ней, и впредь за ней закрепится ярлык ненадёжного и нечестного партнёра.

Внутренний имидж – это проявление организационной культуры предприятия. Серьёзное и целенаправленное создание внутреннего имиджа невозможно провести без развития и корректировки организационной культуры.

В общем, можно выделить ряд функций, отражающих роль корпоративной культуры в организации.

Культура организации задаёт общее направление работы, ориентирует сотрудников организации в ситуации выбора целей и средств их достижения. Тем самым за ней закрепилась координирующая функция.

Ценности культуры организации должны совпадать с ценностями большинства членов организации. Разделение общих ценностей сплачивает членов команды. Следование обычаям, ритуалам, нормам, традициям, которые приняты в организации, знание её истории, специфических терминов, её особенностей помогает ощутить каждому работнику свою принадлежность к этой организации, делает её своим адептом, то есть интегрирует сотрудника в сообщество этой организации.

Через средства трансляции, которые приняты в культуре организации, новичок имеет возможность получить представление о ценностях и путях их реализации, которые применяются в данной организации, а также целях, нормах поведения, правилах, традициях, возможностях роста. Всем этим культура организации выполняет адаптивную функцию, направленную на приспособление новичков к новой трудовой обстановке.

Далеко не каждая культура организации направлена на ускорение адаптации новичков. Бывает, что культура отторгает новых членов. В этом случае организационная культура становится проблемой, а необходимость её решения становится насущным вопросом. С выполнением этой функции, если соответствующие элементы сформированы правильным образом, культура может являться ценным рычагом помощи новичкам в адаптации, что способствует созданию положительного имиджа организации^[31].

Направленность на указанные в миссии ценности, основные цели деятельности организации, её принципы создаёт определённый алгоритм, технологию достижения цели, ориентир в постоянно меняющейся внешней среде, при этом у всех, кто сталкивается с организацией, она вызывает ощущение надёжности и стабильности^[32].

2.2 Модели влияния культуры организации на её конкурентоспособность и эффективность

Есть несколько подходов, которые помогают определить влияние культуры на работу организации.

Модель Сате. Воздействие культуры на жизнь организации В. Сате видит через семь процессов^[33]:

- Кооперация между индивидами и частями организации;

- Принятие решений;

- Контроль;

- Коммуникации;

- Преданность организации;

- Восприятие организационной среды;

- Оправдание своего поведения.

В этом случае, первые три процесса соотносятся с первым поверхностным уровнем культуры организации или образцами поведения в организации, а другие четыре – со вторым подповерхностным уровнем, который имеет «ценностную» основу. От характера протекания этих процессов и зависит уровень эффективности работы организации. Кооперацию как норму поведения внутри организации невозможно закрепить, опираясь только на формальные меры в связи с невозможностью предусмотреть различные случаи. Уровень кооперации людей в организации зависит главным образом от того, насколько предположения в этой области разделяются ими. Одни организации ставят высшей ценностью групповую работу, другие – внутреннюю конкуренцию. Иначе говоря, все зависит от преобладающей философии, коллективистской или индивидуалистской. Влияние организационной культуры на принимаемые решения происходит путём разделения верований и ценностей, которые формируют у коллектива организации стойкий набор предпочтений и базовых предположений. Организационная культура может поспособствовать снижению к минимуму разногласий, что повлечёт к увеличению эффективности в процессе принятия решений.

Сущность контроля состоит в стимулировании действий в русле достижения поставленных целей. В управленческой природе имеется три механизма контроля: клановость, администрирование, рынок. Как правило, в организациях есть все три механизма сразу, различаются их степени влияния.

В рыночном механизме контроля главный его упор ставится на уровень цен. Основа этого заключается в том, что изменения цены и платежей будут способствовать необходимым изменениям в организации^[34].

Административный механизм контроля опирается на формальный авторитет. Этот механизм включает в себя изменение процедур и правил через издание соответствующих директив. В основе административного механизма контроля лежат два положения^[35]:

- Пути достижения желаемого результата лучше видно сверху;

- Сотрудникам необходимо подчиняться в границах разделяемых базовых положений, не задавая при этом вопросов.

Клановый механизм контроля полностью опирается на разделяемые верования и ценности. При осуществлении своих действий члены организации руководствуются именно этим. При этом предполагается, что уровень приверженности работника данной организационной культуре достаточен, чтобы он знал, как действовать в её рамках. В процессе собственного развития и роста в организации клановый механизм сначала заменяется административным, а затем рыночным^[36].

Роль организационной культуры в области коммуникации состоит в двух направлениях. Во-первых, отсутствие необходимости поддерживать коммуникацию в тех делах, где есть разделяемые предположения. Тут некоторые действия могут совершаться, грубо говоря, «без слов». Во-вторых, разделяемые предположения создают направленность и помогают в правильном выборе интерпретации получаемых сообщений.

На содержание коммуникации также влияет культурные особенности организации. В организациях может цениться как открытость, так и закрытость коммуникаций.

Индивид ощущает себя посвящённым организации в случае отождествления с ней, когда он чувствует к ней некоторую эмоциональную близость. Сильная культура способствует появлению сильного чувства отождествления у индивида по отношению к организации.

Восприятие организационной реальности индивидом, то, как он её видит, в значительной мере обусловлено тем, какие суждения высказывают об увиденном его коллеги, которые разделяют с ним общий опыт. Влияние культуры на этот процесс очевидно – оно обеспечивает участников организации общей интерпретацией полученного опыта. Организации, дающие высокую оценку своевременному обслуживанию потребителя, не интерпретируют восприятие недостатка в ресурсах для работы как неотложность изменений в расположении к клиенту. Если это будет не так, клиент может оказаться недовольным.

Культура помогает индивидам в организации наделять свои действия осмысленностью, обеспечивать оправдание собственному поведению. В компаниях, высоко оценивающих риск, человек, идя на него, знает, что в случае провала он не подвергнется санкциям и из его опыта будут извлечены необходимые уроки. Оправдание подобных действий ведёт к усилению существующего поведения, особенно если оно подходит под ситуацию. Этот процесс подходит как средство изменения этой культуры. Так как люди использую культуру с целью оправдания своего поведения, то есть возможность менять культуру через изменение своего поведения. Но для благополучного завершения этого процесса необходимо, чтобы сотрудники не могли оправдать новое поведение «старой» культурой.

Модель Питерса-Уотермана.

Авторы популярной книги «В поисках совершенства», Т.Питерс и Р.Уотерман, уловили связь между успехом в работе организации и её корпоративной культурой^[37]. В качестве образца взяв успешные американские компании и описав их практику управления, они «вывели» ряд ценностей и верований культуры организации, которые приводили эти компании к успеху^[38]: