Файл: Влияние кадровой стратегии на работу организации на рынке труда.pdf

Проведенные расчеты показывают, что изменение в структуре персонала по уровню образования не произошли.

В настоящее время на торговом предприятии «Ткани 3000» существует ряд первостепенных задач в сфере кадровой политики.

1. Планирование трудовых ресурсов. Запросы на подбор персонала поступают от начальников отделов и согласовываются с главным менеджером. Нередко складывается такая ситуация, когда работник был нужен «еще вчера». Как правило, происходит срочный набор работников, которые качественно могут не отвечать требуемой должности. В свою очередь, это означает, что таким специалистам нужно больше времени на адаптацию и обучение. В результате эффективность работы снижается, что выражается в ухудшении качества обслуживания покупателей.

2. Поиск и отбор персонала. Поиск кандидатов осуществляется, в основном, за счет внешних источников и проводится с использованием СМИ, Internet, обращения в высшие и средние учебные заведения, центры занятости или среди знакомых или родственников работников. Применяются следующие этапы отбора кандидатов: анализ резюме главным менеджером; собеседование с кандидатом; медицинское освидетельствование; принятие решения о приеме на работу главным менеджером. Критерии для отбора продавцов несложные: от 18 лет, чистоплотность, аккуратность, умение общаться. Человек должен быть внимателен к людям, говорить правильно, без сленга.

3. Адаптация персонала. В поисках работы на предприятие «Ткани 3000» зачастую обращаются люди, которые никогда не работали в торговле и не имеют соответствующего образования. Вопросу адаптации новых работников не уделяется должного внимания. Что касается непосредственных руководителей, то им часто этим заниматься некогда, потому что у них другие задачи и проблемы, и «вообще нет времени». Адаптация совмещена со стажировкой под присмотром старшего продавца, осуществляется непосредственно на рабочем месте и длится в общей сложности пять дней. К концу испытательного срока новый сотрудник обязан: знать ассортимент магазина; уметь наладить контакт с покупателем и выявить его истинную потребность; уметь провести для клиента такую презентацию товара, которая закончится продажей. Как правило, за период испытательного срока многие новые работники не успевают адаптироваться, следовательно, усвоить требования и не овладевают навыками правильной работы с покупателями.

4. Оценка персонала. Периодическая (не реже одного раза в три года) аттестация проводится формально и не отражает действительную оценку работников. На всех сотрудников, подлежащих аттестации, главным менеджером заполняется аттестационный лист, в котором содержатся основные анкетные данные работника, образование, стаж.

5. Обучение персонала. На предприятии «Ткани 3000» отсутствует целостная стратегия в вопросах обучения, как таковая оценка потребности в обучении работников не производится. Для новичков обучение проходит на рабочем месте, нет никаких специальных тренингов. Возможность регулярного обучения предоставляется только сотрудникам отдела бухгалтерии в виде участия в семинарах по бухгалтерскому учету и налогообложению.

6. Стимулирование и мотивация труда. На предприятии «Ткани 3000» применяется окладно-премиальная оплата труда. Расходы на оплату труда каждого отдела по основным ставкам устанавливаются, исходя из норматива от его доходов. Несмотря на то, что установленные ставки дифференцированы по категориям должностей специалистов, все же единый критерий для определения ставок отсутствует. Можно сказать, что должностные оклады устанавливаются произвольно. Премирование работников отделов производится в случае выполнения планового объема доходов за квартал по установленному проценту. При этом, величина прямых затрат отдела не должна превышать 50% от доходов отдела с учетом премиальных выплат. Объем средств, направляемых на премирование, распределяется среди работников отдела, как правило, на основе субъективного мнения его руководителя. Не разработан компенсационный пакет, следовательно, косвенное материальное стимулирование не осуществляется. Моральному стимулированию персонала практически не уделяется никакого внимания. Объясняется это многими факторами, среди которых первоочередное значение имеет отсутствие в штате торгового предприятия менеджера по персоналу.

Таким образом, можно выделить следующие проблемы в сфере кадровой политики на торговом предприятии «Ткани 3000»:

1. Не разработан документ, регламентирующий основные положения кадровой политики, соответственно, не определены общие направления работы с персоналом.
2. На предприятии отсутствует отдел кадров, поэтому функции менеджера по персоналу выполняет главный менеджер, который в силу своей загруженности не может организовать систематическую работу с персоналом.
3. Отсутствует понятие кадровое планирование, нередко руководители отделов сообщают о вакансии в последний момент. Часто указанные процедуры набора персонала «включаются» тогда, когда становятся актуальными.
4. В результате поиск персонала ведется путем «широко раскинутых сетей», поэтому нельзя говорить о «точном попадании», ресурсы на поиск персонала используются неэффективно. Отбор персонала осуществляется без объективной методики, не разработаны требования к кандидатам.
5. К недостаткам действующей системы адаптации персонала следует отнести отсутствие разработанного письменного документа для адаптации новичков.
6. Из всего спектра оценочных процедур проводится формальная аттестация основного персонала. Не разработаны критерии оценки и технология оценочных мероприятий.
7. Повышение квалификации продавцов не проводится, обучение новичков осуществляется в период адаптации силами самих работников магазина.
8. Действующая система мотивации и стимулирования труда не учитывает вклад каждого работника в выполнение плана и никак не стимулирует его к личному профессиональному росту.

2.3 Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики торгового предприятия ООО «Ткани 3000»

Первоначально необходимо разработать документ, регламентирующий основные направления кадровой политики. Основной целью кадровой политики предприятия «Ткани 3000» является своевременное обеспечение компании персоналом требуемого качества и в необходимой численности.

Положение о кадровой политике торгового предприятия «Ткани 3000» является официальным документом и содержит разделы, содержание которых представлено в Приложении 2. В «Положении о кадровой политики» должна быть отражена стратегия предприятия в области работы с персоналом – развитие специалистов, которые, являясь профессионалами в своей области деятельности, обладают полным набором знаний и навыков в области продаж.

Как показал проведенный анализ организационной структуры, на предприятии отсутствует штатная единица инспектора по кадрам. Личные дела сотрудников оформляет главный менеджер, но он не имеет достаточных знаний в области кадрового менеджмента, и, следовательно, не может квалифицированно выполнять те функции, которые должен осуществлять менеджер по персоналу. Цель введения в штат новой должностной единицы – повысить экономическую эффективность деятельности предприятия путем создания рациональной кадровой политики. Менеджер по персоналу будет находиться в непосредственном подчинении генерального директора.

В рамках выполнения данной работы сформулированы требования к кандидату на должность менеджера по персоналу: высшее образование, дополнительное образование на специализированных курсах, опыт работы не менее двух лет на аналогичных должностях в торговом предприятии, опытный пользователь ПК, знание ситуации на рынке труда. Требование опыта кадровой работы именно в торговом предприятии обусловлено тем фактором, что персонал отличается в силу профессиональных требований, например, от персонала производственной сферы.

Алгоритм отбора менеджера по персоналу:

1. Собеседование. Технология проведения собеседования с соискателем на должность менеджера по персоналу включает в себя общие вопросы о кандидате, его профессиональном опыте. Особый акцент важно сделать именно на опыте работы в должности менеджера по персоналу в торговом предприятии. Необходимо выяснить: в каком формате работает торговое предприятие (розница/опт), численность штата сотрудников, какую должность занимал соискатель, в чем заключались его профессиональные обязанности.

2. Оценка кандидатов. При отборе можно использовать модель оценки соискателя по методу градации (табл.7). На каждого претендента на вакантную должность суммируются баллы.

Таблица 7

Оценка претендента на должность менеджера по персоналу

3. Принятие решения о найме. Рекомендуется принять на работу того кандидата, который набрал наибольшее количество баллов. Если таких претендентов будет несколько, то необходимо провести еще одно собеседование, причем сразу со всеми кандидатами.

4. Адаптация. Одним из главных направлений деятельности менеджера по персоналу на начальном этапе работы должно стать кадровое делопроизводство. Только после анализа кадровой документации, проверки личных дел необходимо начать работу по формированию кадровой политики. Эта работа потребует координации действий как стороны руководства, так и со стороны всего персонала торгового предприятия «Ткани 3000».

Целью реализации комплексной программы обучения и повышения квалификации персонала на торговом предприятии «Ткани 3000» является решение актуальных оперативных задач посредством развития потенциала работников, а также интенсивное и систематическое развитие тех навыков и качеств работников, которые отвечают стратегическим приоритетам компании. Как показал проведенный анализ, большинство работников не повышали свою квалификацию со времен окончания школы или средних специальных учебных заведений. В то же время руководством предприятия «Ткани 3000» были поставлены задачи по показателям, которые должны быть достигнуты к концу текущего 2017 года: по увеличению объема продаж на 4%; по увеличению производительности труда работников на 9%.

В качестве мероприятий по внутрифирменному обучению и повышению квалификации персонала предприятия «Ткани 3000» необходимо проведение семинаров и обучающих тренингов для продавцов (Приложение 3).

Семинары для продавцов должны проходить по двум направлениям: Первое направление: информация по ассортименту: компании-производители; новинки ассортимента; цены; терминологический профессиональный словарь; разбор наиболее часто задаваемых вопросов покупателей. Второе направление: ситуация на рынке, конкурентные преимущества; сильные стороны продукции; методы и технологии работы с покупателями; техника продаж. Семинарское занятие позволяет контролировать степень понимания слушателями пройденного материала. С этой целью им задаются вопросы или даются практические задания по пройденному материалу. Семинары предполагают большую активность слушателей и двустороннюю коммуникацию во время семинарских занятий. Содержание таких занятий нацелено на то, чтобы увеличить осведомленность продавцов о потребительских свойствах, ассортименте продукции. Полученные знания могут существенно улучшить эффективность продаж.

В ходе разработки комплексной программы по обучению составлен план повышения квалификации продавцов на неделю (Приложение 4).

Содержание тренинга для продавцов:

1. Суть продаж. В данном блоке рассматриваются такие вопросы, как что такое техника продаж, какое место они занимают в процессе делового общения, когда техника продаж нужна, когда она бессмысленна, из каких стадий состоит эффективный процесс продаж.
2. Подготовка к продажам. Данный блок включает рассмотрение следующих вопросов: определение своих интересов и интересов покупателей; планирование возможных вариантов соглашений; выбор наилучшей альтернативы в случае достижения договоренности.
3. Стадия предложения: Рассмотрение роли делового этикета в установлении контакта. Определение начальных позиций сторон. Ведение дискуссии на стадии обсуждения.
4. Стадия непосредственной продажи. В этом блоке рассматриваются следующие вопросы: как добиться консенсуса с самым капризным покупателем; техники манипулирования и как ими управлять; как зафиксировать принятие решения покупателем.

Заключительный этап – это оценка и анализ эффективности проведенного профессионального обучения. Для этих целей можно использовать хорошо зарекомендовавшую себя на практике четырехуровневую модель Кирпатрика.

1. Уровень реакции участников на пройденное обучение.
2. Усвоение информации.
3. Поведенческие реакции.
4. Уровень бизнес-результатов.

Таким образом, в ходе обучения продавцы торгового предприятия «Ткани 3000» получают практические инструменты для решения конкретных задач, что, в свою очередь, мотивирует их на использование приобретенных знаний и навыков в работе.

Большое значение в системе мотивации и стимулирования труда работников предприятия «Ткани 3000» имеет эффективная оплата труда. Система оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых, достаточно прозрачной и понятной. На основе анализа функций рабочих мест осуществляется классификация должностей по степени ценности каждого из них. Для обеспечения возможности личного роста сотрудника необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (табл. 8).

Таблица 8

Категории персонала и должностей торгового предприятия «Ткани 3000»