Файл: Особенности современного японского менеджмента.pdf

Коллективные акты в большей степени предоставляют выход наружу многим задаткам сотрудников, которые не находятся на поверхности. Американский коммерсант, который исследовал обстановку внутри японских предприятий пришел к одному интересному и важному умозаключению, которые очень полно олицетворяет положение японских групп на предприятии: «Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев».

Как мы могли наблюдать, что трудовые коллективные действия японцев суммируются из усилий малых групп. Но что бы придать таким группам определенную направленность, необходимо создать, особый моральный дух. Моральных дух, так же можно назвать, как корпоративный дух.

1.4. Культивирование корпоративного духа фирмы.

«Пожизненный» наем работников, оплата труда и должностное продвижение персонала по старшинству, наконец, культивирование психологии малой группы — все это составные компоненты японского менеджмента. Цементирующей силой этих компонентов является корпоративный дух фирмы.

Японские исследователи по управлению организациями называют это различными терминами – приверженность, лояльность, идентификация и проч. «Кроме экономических стимуляторов трудовой активности руководители японских фирм прилагают много усилий к тому, чтобы идентифицировать работника с фирмой» - говорит, Э. Вогель. Вогель подчеркивает, что организация воспитывает в сотрудниках чувство предрасположения к ней. Другой исследователь, но уже советский Хлынов выражается в данном случае о воспитании у сотрудников «духа преданности предприятию». В сущности, речь идет о некотором феномене, который можно увидеть в поведении сотрудников, они разделяют идеалы организации и переживают чувство предрасположенности к ней. Так этот феномен получил название «корпоративный дух», который предложил К. Клаузевиц в начале 19 века. Клаузевиц имел в виду под корпоративным духом некий способ, который создает боевой дух армии, ее воинскую доблесть. «В том, что мы называем доблестью, — говорит Клаузевиц, — корпоративный дух является, в известной степени, связующим средством, спаивающим образующие ее природные силы» - одно из изречений Клаузевица. Клаузевиц полагал, что основной чертой корпоративного духа является «профессиональное своеобразие» того дела, которым занимаются люди. «А раз это так, то те, которые занимаются военным делом и пока они им занимаются, будут рассматривать себя как своего рода корпорацию...» - так же подчеркивал Клаузевиц.

На сегодняшний день феномен «корпоративный дух» приобрел несколько иной смысл, а именно показатель единства преданности идеалам фирмы и чувства приверженности ей. В японских реалиях преданность идеалам организации проявляется через некоторый ряд ступеней. Главенствующим из них это преданность группе, дальше идет ступень пониже, это преданность своей секции, еще ниже отделу, предприятию, и наконец самой фирме. Как я упоминал в предыдущем параграфе, приверженность своей группе это самое главное и близкое для отдельного сотрудника, и группа в свою очередь вобрала в себя основные идеалы фирмы. Хотя стоит заметить, что группа является всего лишь винтиком в одном большом механизме. Но сотрудник, который воспитывается внутри своей группы, также проникается и идеалами фирмы. И с уверенностью можно сказать, что фирма = группа, и также наоборот. Преданность у сотрудника формируется в более широком социальном пространстве, а конкретно в атмосфере фирменной организации. Японские коммерсанты полагают в связи с этим особенно важной идею воспитание приверженности фирме. Как показывают исследования, по вопросам развития духа фирмы, которые доказывают, что нет других путей воспитания преданности идеалам фирмы, кроме как воспитать приверженность к ней. В итоге выходит что, корпоративный дух фирмы должен воспитываться через некую систему приобщения сотрудника к задачам, атмосфере, этике фирмы и т. д. В стране восходящего солнца такая задача имеет свои методы и инструменты, что бы решать данную задачу. В основном, крайне умело используется обостренное чувство принадлежности японцев быть в составе организованной группы. Об этом чувстве пишет один из японских исследователь, «направлено на идентификацию с различного рода группами — малыми, большими, формальными, неформальными, конкретными, идеальными. Таковыми могут быть домашний очаг, место жительства, деревня, город, фирма и т. д.». В свою очередь руководству организации необходимо создать своевременные условия, которое способно побудить у сотрудников положительную ответную реакцию.

В Японии каждая фирма имеет свой дресс код, лозунги, дивизы, различные сказания и даже гимны и гербы. Так же в каждой фирме систематически проходят собрания, конференции, летучки, ритуалы и прочее. Не стоит забывать и о старших, которые также воздействуют на сотрудников. Такое целенаправленное воздействие дает значительный идеологический эффект. Когда вновь прибывший сотрудник получает и одевает новую форму, то у него появляется чувство, что он стал другим, новым человеком. Для японцев большую важность имеет форма, нежели рабочая одежда. Надев такую форму, сотрудник облачается в мундир, который подразумевает особые обязанности и определенную ответственность. Такое облачение очень сильно влияет на ум японца. Даже отсутствие клятвенных заверений, все равно оказывают воздействие подсознательно, такой сотрудник ощущает некую ответственность, которую ему предписывает новая форма, а также принуждает к определенным правилам и нормам поведения. Форма является для японского сотрудника оболочкой духовного мира. Это может казаться смешно, но если бы это было не так, то японские организации не уделяли бы этому очень много внимания и времени элементам формы и ее эстетическому оформлению.

В большей степени почти во всех крупных организациях женщины носят достаточно привлекательную форму. Как правило, это блузка с жилетом и юбка. Мужчины же носят обычные деловые тройки. Атрибутами формы мужчин и женщин представляются нагрудные таблички с указание должности и имени. Иногда, в некоторых фирмах можно встретить различия по цвету формы. Это обуславливается тем, что у японцев есть привычка носить формы с самого детства. У них принято ношение формы в детском саду, школе и различных высших учебных заведениях. По возможности форму избегают менять, ее пытаются сохранить даже, когда она мешает движениям, нелепо смотрится или уродует в целом внешний вид. В свою очередь японские моралисты говорят, что форма есть форма, и ничего тут не поделаешь. Ее должно принимать такой, какая она есть. У японцев также есть твердое убеждение, что форма дисциплинирует человека, а форма какой - то конкретной фирмы обостряет чувства принадлежности. Сотрудник, носящий такую форму, становится «человеком Санва», человеком «Сумитомо», человеком «Мацусита» и т. д. Это дает ему чувство гордости и заполняет его сердце. Не меньшую по значимости функцию осуществляют фирменные ритуалы.

Как я и писал ранее, некоторые фирмы имеют свои гимны, и сотрудники обязаны исполнять их каждое утро. В своем большинстве содержание гимнов различных фирм не имеет особых отличий. Главное в них это выразить добродетели фирмы и обозначить задачи сотрудников, а также подчеркнуть цель и миссию. В. Н. Хлыпов как то доводилось слышать гимн компании «Мацусита дэнки», собственно вот он:

Объединим наши силы и разум, 
     Сделаем все во имя расцвета производства, 
     Пусть наши товары текут к народам всего мира, 
     Пусть текут они беспрерывно и вечно, 
     Как вода из нескончаемого фонтана. 
     Расти, индустрия, расти, расти! 
     Да здравствует гармония и честность! 
     Да здравствует «Мацусита дэнки»!

На японских предприятиях рабочий день начинается с построения сотрудников, а так же напутствия руководства. Сами японцы говорят что, эти напутствия достаточно расплывчатые. Но, не смотря на все это, они исполняют стимулирующую роль. Вовремя их прослушивания сотрудники концентрируются на способах решения задач, которые предстоят в течение дня или в долгосрочной перспективе. Опоздание на такие построения большая редкость, можно даже сказать, что они практически отсутствуют. Может показаться, что эти процедуры являются надуманными, хотя каждый японец подтвердит вам, что все, что там говорится, он воспринимает как должное, а главное правильное и нужное.

Значительное внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с сотрудниками. Сами японцы полагают, что это рождает обратную связь. На доверие со стороны руководства сотрудники отвечают доверием. Хидэто Окидзима, генеральный управляющий автомобильной фирмы давал инструктаж своим подчиненным руководителям: «Доверяйте своим рабочим, побуждайте их к самообразованию и обучайте их; постоянно держите рабочих в курсе дел производства и повседневных забот фирмы. Будьте уверены, рабочие не останутся в долгу, они щедро вознаградят вас». Наблюдавший за поведением японских сотрудников на производстве, английский аналитик, по менеджменту отмечал:

1)При сборке автомобилей рядовой оператор сам останавливает конвейер, когда видит, что пошел брак.

2)Если, обстоятельства того требуют, рабочие без отказа остаются на сверхурочную работу.

3)Девушки-сборщицы после обеда бегут к своим местам и, улыбаясь, приступают к работе за минуту до истечения обеденного времени: они ни на одно мгновение не отстают в работе.

4)На производстве и в офисах специальные стенды оповещают о том, кто сколько в данный день внес рационализаторских предложений.

5)На рабочих местах и в подсобных помещениях царит чистота и порядок, который наводят и поддерживают сами рабочие.

Администрация побуждает своих работников к самостоятельным действиям, что в свою очередь вызывает у них положительные реакции поведения. И все это относится и к малому и большому бизнесу. В некоторой степени, японской администрации удается добиться своих задач, которое доказывает отношение сотрудников к производственной гимнастике. Факты свидетельствуют, что производственная гимнастика на предприятиях и различных учреждениях встречается японскими сотрудниками как очень важное и необходимое дело. Н. Тебин повествует следующее: «Рядом с отделением ТАСС в Токио расположен гараж для транзитных грузовиков государственных дорог. Каждый день ровно в семь утра для заночевавших шоферов устраивается физзарядка. На нее выходят все, и упражнения выполняются с завидным рвением. Один из пожилых шоферов в разговоре с корреспондентом сказал, что и дома он придерживается режима и распорядка, установленного для рейсовых ночлегов. Подобную же картину люди видят и во дворах телефонных станций, на строительных площадках, в цехах. Такие мелочи, как регулярная зарядка всем коллективом, пение гимнов, прослушивание кратких сообщений администрации и т. д., вносят ощутимый вклад в поддержание дисциплины. А дисциплина, как полагают японцы, является становым хребтом корпоративного духа».

Японцы создали в организациях систему добровольных «кружков самоконтроля», которые привлекают сотрудников в деятельность за улучшение качества выпускаемой продукции, и все это только лишь благодаря господству корпоративного духа. Если обратить внимание на журнал «Японский менеджмент», то он информирует нас о том, что в 1980 году кружки самоконтроля существовали чуть ли ни на всех крупных фирмах, и на 50% малых фирм.

Кружки качества призваны решать одновременно две задачи: 1)массовое обучение работников предприятия конкретным методам и приемам повышения качества продукции; 2)использовать творческие способности людей для решения проблем производства

Впервые кружки появились в фирмах «Кобэ сэйко» и «Ниппоп кокан» в начале 60-х годов. В то время их называли кружками «контроля за качеством продукции». На первых этапах они были очень похожи на американские группы «за бездефектность», действующие без какой – либо поддержки, а порой, и вопреки желаниям основной массы сотрудников. Хотя в очень скором времени японские кружки «контроля за качеством продукции» обрели широкое распространение и признание среди рядовых сотрудников. Администрация в свою очередь всячески развивала деятельность кружков, а так же поощряла их участников. Вскоре после этого внедрения на предприятиях стали появляться лозунги: «Борись за искоренение погрешности в 0,1 мм», «Своди к нулю погрешность в 0,1 секунды», «Включайся в движение за лучшую технологию в мире», «Точно и в срок выполняй поставки» и т. д.

В деятельности кружков «самоконтроля» за последнее время проявились 2 главные тенденции. 1)Функции кружков перешли в производственные рамки, а также начали внедряться в сферу повседневной жизни. 2)Кружки «за качество» и «бездефектность» продукции стали решать задачи, связанные с повышением «качества» и обеспечением «бездефектности» труда. В зону влияния кружков заключаются ныне недочеты снижения затрат, производительности труда, совершенствование технологических процессов.

В связи с этим множество фирм организуют кампании подходящих мероприятий, которые длятся от 1 до 6 месяцев. Во время этого проявляются имеющиеся недочеты и недостатки, а после их обозначение намечаются пути их решения. Большое значение, придается рационализаторским предложениям, которые исходят от сотрудников. Статистика гласит, что от каждого сотрудника поступает 18 – 22 рационализаторских предложений в год. В основной массе инициаторами движения «за качество» и «бездефектность» труда выдвигаются группы имеющие численность от 5 до 10 человек. И теперь в состав таких групп входят инженеры, служащие и даже менеджеры. Среди рабочих обычно избирается руководитель. Подобная практика обуславливается тем, что в последнее время менеджеры выдвигают тезис об «управлении снизу». Следует отметить, что в большинстве случаев рабочие откликаются на такую форму заигрывания с ними, и стимулируют свою деятельность, укрепляя, таким образом, корпоративный дух.