Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций (Теоретические основы формирование системы мотивации и стимулирования труда в организации).pdf

Источник: составлено автором на основе бухгалтерской отчетности

Каждый рубль, направленный в активы АО «Синар», позволил получить 0,0049 рублей чистой прибыли в 2018 г. Текущее низкое значение коэффициента указывает на посредственную работу управленцев и неэффективное использование доступных ресурсов. Факторами первого порядка, которые определяли динамику рентабельности (убыточности) активов в 2016-2018 гг. являются финансовый результат и балансовая стоимость активов. Снижение чистой прибыли с 11 896 тыс. руб. до 5 457 тыс. руб. и увеличение среднегодовой стоимости активов с 1 056 795 тыс. руб. до 1 138 796 тыс. руб. приводят к ухудшению значения целевого показателя.

• 1. 2.2 Анализ существующей системы мотивации и стимулирования в АО «Синар»

Менеджмент человеческими ресурсами в первую очередь осуществляется в исследуемой организации отделом кадров, куда входят менеджеры по отбору и аттестации сотрудников, методист по оформлению, по вопросами приема, увольнения, назначения премиальных выплат; специалист по адаптации и развитию работников; специалист по мотивации. Задачи кадрового департамента сводятся к следующему (рисунок далее)

Рисунок 5 – Задачи кадрового департамента АО «Синар»

Задачи и вопросы по управлению кадрами определенные менеджментом создают необходимость взаимодействия с другими подразделениями корпорации. Вопросы взаимодействия находятся в плоскости соблюдения трудовой дисциплины, техники безопасности охраны труда, повышения квалификации, потребностей в закрытии вакансий, в ротации (горизонтальной/вертикальной), также по вопросами разрешения внутри коллективных конфликтов. Взаимодействие осуществляется с многими прочими направлениями, а именно:

Рисунок 6 – Комплексное взаимодействия кадрового департамента с иными структурными департаментами АО «Синар»

Такое разделение функций кадрового направления среди прочих отделов не приводит к повышению и адекватному уровню эффективности управления персоналом, особенно с учетом работы в условиях крупного бизнеса. Структурная разобщенность департаментов управления, которые учувствуют в решении вопросов управления персоналом и мотивацией мало способствует высокой координации и эффективным стратегическим действиям. В подчинении у старшего менеджмента кадрового блока находятся лишь несколько человек, на остальные направления работы АО «Синар» руководство не имеет влияния (см. организационную структуру управления). Отсутствует мониторинг и контроль эффективности стимулирования и мотивации в аспектах повышения эффективности производства и реализации. Линейные менеджеры в целом ни организационно, ни «политически» не замкнуты на кадровом отделе и преимущественно работают с департаментом по персоналу в целях кадровой расстановки и закрытия «пустующих мест».

---

Сформированная система оплаты труда и мотивации также имеет ряд недостатков:

- только материальное стимулирование;

- доплаты по премиям за исполнение обязанностей (нет взаимосвязи с итоговыми результатами работы корпорации);

- доплаты за выслугу лет – не отражает взаимосвязи с результатами деятельности;

- премирование по итогам года (относится преимущественно к «топовым» уровням специалистов/руководству);

- плохо развита система социальных гарантий (рассмотрена ранее);

- управление деловой карьерой и резервом не развито (практически отсутствует, фирма «болеет» синдромом трудоустройства «родственников и знакомых»);

- наблюдаются случаи заработной платы в «конвертах»;

- не развита система самообразования и самоподготовки – только практика;

- отсутствует психологический мониторинг. Произведем количественную диагностику особенностей политики стимулирования и мотивации в АО «Синар».

Таблица 5

Показатели движения персонала АО «Синар»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Коэффициент общего оборота	0,06	0,1	0,06	0,04	-0,04	65,65	-39,93	-0,5
Коэффициент оборота по приему	0,03	0,04	0,03	0,02	-0,02	63,31	-37,55	1,98
Коэффициент оборота по выбытию	0,03	0,06	0,03	0,02	-0,02	67,47	-41,75	-2,45
Коэффициент текучести кадров	0	0,01	0	0,01	-0	204,1	-49,69	52,98
Коэффициент восполнения работников	0,78	0,76	0,82	-0,02	0,06	-2,49	7,21	4,55

Источник: составлено автором на основе кадровой отчетности

Происходит одновременное сокращение суммы продаж (с учетом инфляции) и численности сотрудников, однако первый показатель делает это быстрее, что указывает на снижение эффективности управления персоналом.

Что касается показателей движения персонала, то снижение общего оборота на 0,5% происходит за счет сокращения оборота по выбытию в 2016-2 018 гг. Рост текучести кадров является однозначно негативной тенденцией, которая означает ухудшение качества персонала. Новым сотрудникам требуется значительный период времени на адаптацию. Это приводит к заниженной продуктивности труда. Для изменения динамики необходимо улучшить процесс подбора и контроля персонала. В среднем в 2016-2 018 гг. коэффициент восполнения персонала составил 0,79. Значение ниже единицы означает, что происходит убыль рабочей силы и сокращение рабочих мест.

---

Таблица 6

Показатели эффективности управления мотивацией и персоналом АО «Синар»

Показатели	Год			Абсолютный прирост (отклонение),+,–		Относительный прирост (отклонение), %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2017/ 2016	2018/ 2017	2018/ 2016
Производительность труда, тыс. руб.	569,86	913,04	542,44	343,18	-370,61	60,22	-40,59	-4,81
Рентабельность расходов на оплату труда, %	2,06	5,9	2,5	3,85	-3,41	186,84	-57,7	21,32
Зарплатоотдача	1,98	2,99	1,63	1,01	-1,36	50,74	-45,56	-17,93
Зарплатоемкость	0,22	0,18	0,26	-0,04	0,07	-16,33	40,12	17,24

Источник: составлено автором на основе кадровой отчетности

Если в 2 016 г. каждый сотрудник создал 569,86 тыс. руб. добавленной стоимости, то в 2 018 г. - только 542,44 тыс. руб. Такая динамика свидетельствует о снижении эффективности работы персонала и необходимости откорректировать текущую политику управления сотрудниками. Важным показателем, который указывает на эффективность управления персоналом и мотивацией, является рентабельность расходов на персонал. Рост показателя с 2,06% до 2,5% указывает, что в целом политика управления кадрами является качественной, так как каждый рубль расходов на персонал приносит больше чистой прибыли для предприятия. В это же время происходит снижение зарплатоотдачи, что свидетельствует о необходимости дальнейшего поиска резервов повышения эффективности управления персоналом. Зарплатоемкость на конец периода выросла по сравнению с началом периода исследования, что указывает на снижение эффективности мотивационной политики. Стоит обратить внимание на еще один аспект. в течение периода 2016-2 018 гг. производительность труда уменьшилась на 4,81%, в то время как средняя заработная плата оставалась стабильной. Это указывает на то, что добавленная стоимость распределяется в пользу организации. Это положительное явление, так как компании всегда необходимы средства для дальнейшего развития.

1. Проблемы системы стимулирования и мотивации персонала в АО «Синар» и рекомендации по ее улучшению

---

Для обеспечения рациональной работы сотрудников необходимо сформировать связь между оплатой их труда и результатами их работы. Предлагаем обратить для этого внимание на концепцию ключевых показателей эффективности.

Предприятие должно планировать свою деятельность на следующий год, в частности для того, чтобы собирать информацию о достижении поставленных целей. Для повышения качества реализации таких планов их необходимо разделять на отдельные показатели, после чего назначать ответственных должностных лиц за каждый из показателей. Кроме этого, внедрение системы KPI позволит несколько демократизировать текущий стиль управления за счет создания возможностей проявления инициативы менеджерами.

Для того чтобы обеспечить выполнение плана деятельности на следующий год, который будет предварительно составлен, необходимо сделать так, чтобы каждый из сотрудников и специалистов, который принимает важное участие в работе АО «Синар», отвечал за выполнение определенной части плана. Для этого следует детализировать план, разбить его на показатели и распределить ответственность за показатели в пределах сферы ответственности. Именно для этих целей предлагаем использовать концепцию KPI.

Такой подход подразумевает выполнение нескольких последовательных шагов:

1. Сначала необходимо определить общие цели деятельности предприятия на следующий год, что позволит разделить эти цели на составные элементы.

2. После происходит декомпозиция целей деятельности предприятия.

3. Для каждой из цели подбирается ключевой показатель эффективности.

4. Определяется вес каждого из показателей.

5. Рассчитывается плановое значение показателя, исходя из пожеланий руководства предприятия на следующий год.

6. Происходит разработка критериев выполнения соответствующих заданий.

7. Разрабатывается мотивационная политика, которая зависит от того, насколько сотрудник смог достичь поставленных перед ним заданий.

Основной целью деятельности для любого современного предприятия является обеспечение высокой прибыли. Чем выше прибыль предприятия, тем больше возможностей для усиления собственного положения на рынке, обеспечения развития в среднесрочной перспективе, удовлетворения потребностей собственников предприятия, а также других сторон, например, менеджмента, сотрудников и так далее. Исходя из этой цели, следует разработать те подцели, которые будут способствовать достижению роста чистой прибыли.

---

На рисунке далее произведена декомпозиция целей, которые также направлены на достижение роста чистой прибыли. Как известно, достичь повышения чистой прибыли можно двумя путями, а именно: путем повышения объема доходов, либо путем снижения расходов предприятия. Поэтому важной подцелью является увеличение объема сбыта и увеличение доли рынка, что будет свидетельствовать об усилении рыночной позиции предприятия, что, в свою очередь, позволит получать более высокий доход. Что касается показателя повышения продаж, то он свидетельствует об эффективности управления расходами. Первый показатель маржи рентабельности будет говорить о том, что происходит повышение прибыли за счет оптимизации суммы расходов. Что же касается самого показателя маржи продаж, то на него влияет большое количество факторов, за формирование которых отвечают специалисты предприятия. Сюда можно отнести снижение текучести кадров, уровень удовлетворения работой сотрудников, своевременность сдачи бухгалтерской отчетности, непрерывность производственного процесса, эффективность производственных расходов при предоставлении услуг электромонтажа, отсутствие штрафов от государственных органов при проведении различных проверок, например, со стороны налоговых органов.

Повышение прибыли предприятия

Повышение маржи продаж

Увеличение объема сбыта

Увеличение доли рынка

Снижение текучести кадров

Повышение уровня удовлетворенности работников своей работой

Своевременность сдачи бухгалтерской отчетности

Отсутствие штрафов от проверяющих

Минимизация расходов ресурсов в процессе производства

Обеспечение непрерывности производственного процесса (при наличии заказов)

Оптимизация запасов и деб. задолженности предприятия

Рисунок 7 - Декомпозиция цели повышения прибыли предприятия Источник: составлено автором

Соответственно, подцели распределены между различными должностными лицами на предприятии.

Для директора предприятия основными целями будут:

- рост прибыли компании (основной показатель финансового результата);

- повышение маржи продаж.

Для менеджера по работе с клиентами основными целями будут:

- увеличение объема сбыта;

- увеличение доли рынка.

Для специалиста по кадрам:

- снижение текучести кадров;

- повышение уровня удовлетворенности работников своей работой;

---