Файл: Роль мотивации в поведении организации (Возникновение мотивации как научной дисциплины).pdf

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных, факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново и делать это регулярно. (Иванова, 2016)

Са­мым силь­ным мо­ти­ва­то­ром Гер­ц­берг счи­та­ет дос­ти­же­ние. Он ут­вер­ж­да­л, что лю­дей не мо­ти­ви­ру­ет не­уда­ча, их мо­ти­ви­ру­ет дос­ти­же­ни­е. На не­ко­то­рых сот­руд­ни­ков даже не­боль­шие дос­ти­же­ния могут дей­с­т­вовать как мо­ти­ва­то­ры. Если дос­ти­же­ние и приз­на­ни­е - са­мые силь­ные мо­ти­ва­то­ры на ра­бо­те, то эф­фек­тив­ным спо­со­бом по­вы­ше­ния про­из­во­ди­тель­нос­ти было бы пре­дос­тав­ле­ние боль­ших воз­мож­нос­тей для получения этих дос­ти­же­ний, что поз­во­ли­ло бы ру­ко­во­ди­те­лю чаще вы­ра­жать свою приз­на­тель­нос­ть и благодарность.

Ру­ко­во­ди­те­ль должен в пер­вую оче­редь про­вес­ти ана­лиз мо­ти­ва­ци­он­ных фак­то­ров и пот­реб­нос­тей сот­руд­ни­ков, а за­тем учес­ть их при раз­ра­бот­ке сис­те­мы оп­ла­ты тру­да и мо­ти­ва­ци­и.

С.Иванова в своей книге «50 советов по нематериальной мотивации» (С.Иванова, 2016) рассматривает следующее применение теории Герцберга на практике. Например, у торговых представителей есть служебные машины. Соответственно, периодически происходит их плановая замена на новые. Это можно делать всем сотрудникам одновременно, можно в случайном или алфавитном порядке, а можно привязать очередность замены автомобиля к факторам успешности, к тому, что наиболее важно стимулировать, например, выполнению плана продаж или соблюдению стандартов мерчандайзинга. Таким можно провести связь между гигиеническим фактором и мотивацией. Достаточно часто компании в качестве поощрения лучших сотрудников используют обед или ужин с руководителем. В этом случае гигиенический фактор тоже связывается с мотивациями. На практике теория Герцберга может быть применена следующим образом:

• первоочередная замена любой техники (машины, мобильного телефона, компьютера, спецодежды, оборудования для работы и т. д.);
• право первым выбрать время в графике отпусков (если нет возможности предоставить отпуск в удобное время всем сотрудникам);
• право выбора графика (в условиях плавающих выходных, при вариантах утренней и вечерней занятости, при возможности сдвигать время начала и окончания работы);
• право выбора территории для торговых представителей (актуально для крупных городов с большими расстояниями - при условии что территории равны по емкости рынка или статусу клиентов);
• право первым выбрать рабочее место при переезде или перемещениях в офисе;
• первоочередной ремонт офиса для лучшего отдела;
• снижение контроля, уменьшение отчетности (например, при определенном перевыполнении плана сотрудник получает право отчитываться по упрощенной форме, другой вариант - отчет ность только по результатам);
• порядок приоритетности очереди на машину, если ею пользуются несколько человек; переходящее удобное место парковки;
• предоставление отдельного мерчандайзера или ассистента за достигнутые успехи (этот метод практикуют многие компании - наиболее успешный по итогам месяца торговый представитель получает в подчинение мерчандайзера, что снимает с него рутинную часть работы);
• право поездки в престижную представительскую командировку (выставка, конференция, командировка за рубеж).

Большая часть этих решений не предполагает никаких дополнительных затрат, а другие — малобюджетны.

Сис­те­ма воз­наг­раж­де­ния дол­ж­на быть проста и по­нят­на сот­руд­ни­ку, т.е. важ­но, что­бы можно было прос­чи­тать, сколько и какие уси­лия он дол­жен при­ло­жить для дос­ти­же­ния дан­но­го ре­зуль­та­та и ка­кое воз­наг­раж­де­ние за это по­лу­чит. По те­ории ожи­да­ний В. Вру­ма^[9], если  уси­лия сотрудника бу­дут со­от­вет­с­т­во­вать воз­наг­раж­де­ни­ю, та­кой человек бу­дет мо­ти­ви­ро­ван на вы­пол­не­ние дан­ной за­да­чи или на дос­ти­же­ние ре­зуль­та­та. Если же сот­руд­ник не мо­жет пос­чи­тать, ка­кое воз­наг­раж­де­ние по­лу­чит, пос­коль­ку рас­чет воз­наг­раж­де­ния слишком сложен, вряд ли он бу­дет за­ин­те­ре­со­ван при­ла­гать максимум усилий для выполнения стоящих перед ним целей и задач. Ско­рее все­го, та­кой сот­руд­ник бу­детра­бо­тать на сред­нем уров­не сво­их воз­мож­нос­тей.

По теории справедливости Дж.С.Адамса^[10] вознаграждение должно быть справедливым, т.е. недопустима ситуация, когда новому сотруднику за выполнение тех же самых функций выплачивается большая заработная плата. За больший вклад или за большую ответственность и результативность должно выплачиваться и большее вознаграждение. Справедливость можно установить, если провести оценку должностей и рабочих мест и установить уровевень заработной платы в соответствтт с ценностью должности для компании: чем она выше, тем выше зарплата, а величина переменной части заработной платы зависит от результатов деятельности конкретного сотрудника.

Адамс выделил шесть возможных реакций человека на несправедливость.

1. Сокращение собственных затрат энергии;
2. Требования увеличить вознаграждение за свой труд;
3. Изменение самооценки, понижение уверенности в себе;
4. Попытка повлиять на организацию с целью изменить оплату или нагрузку других;
5. Выбор другого человека для сравнения и спокойствие, если соотношение окажется не в его пользу;
6. Увольнение или попытка перейти в другое подразделение или другую организацию.

Хороший руководитель должен не допустить возникновение реальной или мнимой несправедливости, а также, зная вышеперечисленные альтернативы поведения, попытаться устранить или хотя бы попытаться блокировать вредные для организации формы поведения, например увольнение сотрудника или снижение его усилий.

Л. Портер и Э. Лоулер^[11] ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник, оценивая вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями, верит в то, что это вознаграждение будет пропорционально затраченным им усилиям. Элементы теории справедливости проявляются в том, что каждый человек имеет собственное суждение по поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда напрашивается вывод о том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника, а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно повышаться.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский^[12] и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы не рассматривались.

Теория Выгодского утверждает, что в психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно. Это означает, что удовлетворение потребностей одного уровня с помощью средств другого невозможно.

Например, если в определенный момент времени человеку требуется удовлетворение в первую очередь низших потребностей, срабатывает материальное стимулирование. В таком случае реализовать высшие потребности человека можно только нематериальным путем. Л.С.Выгодский сделал вывод о том, что высшие и низшие потребности развиваясь параллельно и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответвественно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т. е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Большинство популярных методов мотивации основано на принципах одной из этих теорий. Это означает, что выбор конкретного метода мотивации должна, в первую очередь, определять общая стратегия управления персоналом, которой следовала или желает следовать фирма.

Глава 2. Методы и способы мотивирования персонала

В последнее время наблюдается активный рост интереса к проблемам мотивации персонала. Это обусловлено тем, что хороших кадров на рынке становится все меньше, а требования к квалифицированному работнику постоянно ужесточаются. Ценятся не просто специалисты, а те, кто умеет выходить за рамки своих компетенций, легко обучаются новым. Мотивировать должен не только руководитель, но и сама среда – корпоративная или профессиональная.

Руководителям предприятий сегодня приходится решать множество вопросов, в том числе и таких: как достичь стратегических целей, как привлечь и удержать ценных для компании сотрудников и повысить их результативность.

Один из основных путей решения этих проблем – построение эффективной системы мотивации и оплаты труда.

В настоящий момент многие российские компании совершенствуют систему компенсации, разрабатывая справедливую сис­те­му воз­наг­раж­де­ни­я, сти­му­ли­ру­ющую сот­руд­ни­ков на вы­пол­не­ние це­лей ор­га­ни­за­ци­и.

На пред­п­ри­ятиидол­ж­на быть раз­ра­бо­та­на по­нят­ная и проз­рач­ная сис­те­ма оп­ла­ты тру­да. Это поз­во­лит по­вы­сить мо­ти­ва­цию сот­руд­ни­ков, сни­зить субъек­ти­виз­м, ог­ра­ни­чить хаос и неп­ред­с­ка­зу­емос­ть в сис­те­ме вып­лат. Но в тоже вре­мя ру­ко­во­ди­те­ли ком­па­ний всег­дадол­ж­ны пом­нить о важ­нос­ти ин­ди­ви­ду­аль­но­го под­хо­да, осо­бен­но к та­лан­т­ли­вымсот­руд­ни­кам.

Один из кри­те­ри­ев эф­фек­тив­нос­ти сис­те­мы мо­ти­ва­ци­и – ее воз­дей­с­т­вие на дос­ти­же­ние ст­ра­те­ги­чес­кой цели пред­п­ри­яти­я.То есть сна­ча­ла нуж­но оп­ре­де­лить­ся с це­ля­ми, ст­ра­те­ги­ей ком­па­ни­и, а уже по­томвыс­т­ро­ить сис­те­му мо­ти­ва­ции та­ким об­ра­зом, что­бы сот­руд­ни­ки дос­ти­га­ли ре­зуль­та­тов, ко­то­рые бу­дут спо­соб­с­т­во­вать вы­пол­не­нию це­лей пред­п­ри­яти­я. Кро­ме то­го, при раз­ра­бот­ке сис­те­мы мо­ти­ва­ци­и, а тем бо­лее сис­те­мы уп­рав­ле­нияпо це­лям нуж­но про­вес­ти де­ком­по­зи­циюце­лей, т. е. ис­хо­дя из ст­ра­те­ги­чес­ких це­лейпред­п­ри­ятия ус­та­но­вить цели пе­ред под­раз­де­ле­ни­ями, от­де­ла­ми, сот­руд­ни­ка­ми.

Д. Нор­то­н и Р.Кап­ла­н^[13] утверждали, что когда работник поймет, что его по­ощ­ре­ние за­ви­сит от дос­ти­же­ния ст­ра­те­ги­чес­ких це­лей, тог­да ст­ра­те­гия ста­нет по­ис­ти­не пов­сед­нев­ной ра­бо­той каж­до­го.

Большинство авторов теории мотивации приходят к выводу, что мотивирующие факторы, потребности и ожидания существуют параллельно. Они не вступают в противоречие, а взаимно дополняют друг друга, причем для каждого идивидуума существует уникальное сочетание факторов мотивации и потребностей. Поэтому важно проанализировать мотивационны факторы и потребности персонала.

Можно выделить сле­ду­ющие мо­ти­ва­ци­он­ные фак­то­ры ру­ко­во­ди­те­лей рос­сий­с­ких ком­па­ний:

• самореализация;
• признание;
• деньги;
• возможность раз­ви­тия и по­вы­ше­ния уров­ня про­фес­си­она­лиз­ма;
• интересная ра­бо­та;
• прозрачность пер­с­пек­тив;
• работа в силь­ной уп­рав­лен­чес­кой ко­ман­де;
• устойчивость ком­па­ни­и;
• бренд ра­бо­то­да­те­ля.

Умение управлять - это, прежде всего, умение взаимодействовать и мотивировать людей на достижение наилучших результатов. Однако далеко не все российские компании уделяют этому достаточно внимания. (Е.Ветлужских, 2016)

Исследование компании Hays выявило, что сильнее всего мотивирует на работе, помимо материальной компенсации. 61% опрошенных ответили, что им важна возможность чему-то научиться и развить новые навыки, 57% важна интересная, разноплановая и требующая полной отдачи работа, а 48% ценят свободу действий.

До 63% хотят работать самостоятельно без контроля со стороны. Второе место по популярности среди факторов баланса работа/жизнь занял гибкий график (до 45% опрошенных в зависимости от сферы). Большое значение также имеет желание сотрудников работать на пределе своих возможностей, даже если они перерабатывают, так ответили около 25% респондентов. (Hays)

Кроме того, были определены сле­ду­ющие фак­то­ры мо­ти­ва­ции сот­руд­ни­ков:

1. Руководство ком­па­нии про­яв­ля­ет ин­те­рес к бла­го­по­лу­чию сот­руд­ни­ков.
2. У сот­руд­ни­ков есть воз­мож­нос­ть со­вер­шен­с­т­во­вать свои про­фес­си­ональ­ныеспо­соб­нос­ти.
3. Руководство ком­па­нии по­да­ет при­мерв пла­не цен­нос­тей ком­па­ни­и.
4. В ком­па­нии су­щес­т­ву­ет сво­бо­да впри­ня­тии ре­ше­ний, дос­та­точ­ная для то­го,что­бы до­би­вать­ся хо­ро­ших ра­бо­чих ре­зуль­та­тов.
5. Сотрудников прив­ле­ка­ет ре­пу­та­цияком­па­нии как ра­бо­то­да­те­ля.
6. Спектр за­дач, ре­ша­емых ком­па­ни­ей,обес­пе­чи­ва­ет пос­то­ян­ную ак­тив­нос­ть сот­руд­ни­ков.
7. Сотрудник учас­т­ву­ет в ко­ман­д­ной ра­бо­те в сос­та­ве сво­ей ра­бо­чей груп­пы.
8. Сотрудников прив­ле­ка­ет вы­со­кий уро­вень кли­ен­то­ори­ен­ти­ро­ван­нос­ти.
9. Сотрудников удов­лет­во­ря­ет об­щаяра­бо­чая ат­мос­фе­ра в ком­па­ни­и.
10. Сотрудников ус­т­ра­ива­ет при­ем­ле­мый уро­вень их лич­ной зар­п­ла­ты.