Файл: Роль мотивации в поведении организации (Возникновение мотивации как научной дисциплины).pdf

Сегодня, когда из-за сложной экономической ситуации трудно поддерживать высокую оплату труда, особое внимание следует уделять нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, например, подчеркивать ценность работника для организации, предоставлять ему свободу творчества, применять ротацию кадров, использовать гибкий и удобный для сотрудника график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и удаленно, устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают, предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками и так далее.

Глава 3.Опыт мотивации сотрудников в российских и зарубежных компаниях

На современном этапе развития общества перед управленческой теорией и практикой особенно остро встает проблема поиска эффективных способов мотивации персонала. Сегодня прогресс всоциально-экономическом развитии организации напрямую зависит от того, насколько грамотно ее руководитель учитывает индивидуально-типологические особенности личности своих сотрудников при выстраивании системы стимулирования. Это обусловливает необходимость исследования и разработки теоретических основ формирования индивидуальных систем мотивации труда. Решение данной задачи носит комплексный характер, так как требует анализа результатов психологических и социально-экономических исследований. (А.Литвинюк, 2015)

Несмотря на большое количество исследований в области мотивации труда персонала, не все аспекты этого процесса понятны и на сегодняшний день. При этом все больше российских организаций ставят перед собой цель разработать рациональную и эффективную систему мотивации сотрудников.

Многие руководители уверены, что лучший способ мотивировать сотрудника к высоким результатам - это денежное вознаграждение, бонусы за результат или иные "пряники". В конце концов, люди ведь работают ради денег, да и практика "сделай А, и я дам тебе Б" стала чуть ли не классикой менеджмента. (Д.Пинк, 2016)

Р. Оуэн и А. Смит^[14] считали деньги единственным мотивирующим фактором. Согласно их трактовке, люди - чисто экономические существа, которые работают только для получения средств, необходимых для приобретения пищи, одежды, жилища и так далее.

Система денежных выплат должна обеспечить персоналу желаемый уровень дохода, зависеть от трудового вклада, регулировать спрос и предложение рабочей силы по предприятиям, отраслям экономики, регионам и отвечать таким принципам, как справедливость распределения, недопущение дискриминации, дифференцированный подход, своевременность выплаты.

Ученые, изучающие поведение, часто делят деятельность, которой мы заняты на работе или в школе, на две категории: «алгоритмическую» и «эвристическую». По оценке консалтинговой фирмы McKinsey&C^o[15], в Соединенных Штатах лишь 30% новых рабочих мест связаны с алгоритмической работой, тогда как 70% новых работников ждет эвристическая деятельность. Ключевая причина: рутинная работа может быть передана сторонним подрядчикам или автоматизирована, чего обычно нельзя сделать с творческой, требующей приложения душевных сил, нестандартной деятельностью. Исследователи, такие как Тереза Амабайл^[16] из Гарвардской школы бизнеса, обнаружили, что внешние поощрения и наказания - и кнуты, и пряники - могут прекрасно работать в применении к алгоритмическим задачам. Но могут оказаться разрушительными для эвристических. Амабайл называет это принципом внутренней мотивации творчества. Она пишет: «Внутренняя мотивация способствует творчеству; контролирующая внешняя мотивация пагубна для него» (Д.Пинк, 2016). Другими словами, главные догматы в действительности негативно влияют на эффективность эвристической, правополушарной деятельности, от которой зависят современные экономики. Работа теперь приносит больше удовольствия отчасти из-за того, что стала более творческой и менее рутинной.

Знание теории и практики мотивации трудового поведения персонала является основой повышения эффективности системы управления персоналом любой современной организации. (А.Литвинюк, 2015)

Плохая мотивационная система может погубить бизнес, а хорошо выстроенная - сделать монополистом на рынке (Р.Гасанов, 2013).

По данным Robert Half and Associates^[17], среднестатистический человек вырабатывает только половину своих возможностей. Остальные 50 процентов в течение рабочего дня уходят преимущественно впустую - из-за праздных разговоров с коллегами, зависания в интернете, опозданий или ранних уходов, бесконечных кофе-брейков и обедов, а также решения личных дел.

Вот одна из причин бесполезной траты времени, приводящей во многих компаниях к серьезной утечке финансов: люди недостаточно мотивированы, а поэтому недостаточно сконцентрированы на своей работе. Им не хватает настойчивости и нацеленности на выполнение работы. Это непростая проблема, однако хороший руководитель сможет с ней справиться.

Для очень многих людей значимо не только и не столько то, что они делают, а еще и то, как именно называется их должность. Именно поэтому для грамотного привлечения новых сотрудников, формирования лояльности и повышения мотивированности стоит задуматься о том, как наиболее привлекательно, но без абсурда назвать ту или иную должность.

В компании Johnson & Johnson^[18], являющейся представительством западной фирмы, существовала должность «специалист по продукции». Правильнее было бы назвать ее «торговый (или медицинский) представитель», однако юридический статус компании не позволял это сделать. Когда такая возможность появилась (в момент регистрации ООО), руководителем компании был поднят вопрос о переименовании «специалиста по продукции» в «торгового представителя». Проведя опрос среди сотрудников (анонимный для большей достоверности), было выявлено, что более 80% будут демотивированы таким переименованием. В результате название оставили прежним - «специалист по продукции». Чтобы выбрать наиболее эффективные с точки зрения привлечения и мотивации сотрудников названия должностей, следует проводить подобные опросы. Также стоит отказаться от негативно окрашенных названий (агент и т. п.). Безусловно, не стоит доходить до абсурда и называть уборщицу менеджером по клинингу, однако «хозяйка кассы» в «Ашане»^[19] звучит интереснее, чем просто «кассир», а «логист» - престижнее, чем «грузчик-мерчандайзер» («Ле- руа Мерлен»^[20]). Назвать ту же самую уборщицу сотрудником хозяйственного отдела будет более чем уместно. «Оператор по уходу за животными» звучит лучше, чем «свиновод», а «специалист по качеству» - лучше, чем «контролер ОТК». То же самое касается и сотрудников более высокого уровня, хотя, как правило, чем ниже должность, тем выше чувствительность к ее названию. Персонал высшего звена самодо-статочнее и оценивает скорее содержание работы, нежели внешнюю оболочку. (С.Иванова, 2016)

Поддержание связи между руководителем и подчиненными

Одним из ключевых условий успешной  стратегии стимулирования служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и сотрудниками. Широко известен пример Индры Нуйи^[21]. С тех пор, как она возглавила PepsiCo, дела у компании идут лучше и лучше. Самое главное, что Нуйи не только эффективный, но и очень «человечный» руководитель. Например, она следит за тем, чтобы каждого сотрудника PepsiCo в день рождения получал в подарок торт. А о письмах для родителей всех своих подчинённых, которые она пишет лично, давно ходят легенды. «Один из сотрудников PepsiCo как-то пришел домой и рассказал своей матери о том, что временами ему бывает трудно.  Мать ему ответила, что этого быть не может и что Нуйи - ее друг».

Нуйи - отнюдь не единственный руководитель, который обращает внимание на родителей, работающих в компании специалистов. Например, Google и LinkedIn^[22] придумали отличную традицию в виде Take Your Parents To Work Days -  это, как понятно из названия, дни, когда родители каждого сотрудника могут приехать в офис, посмотреть на рабочее место своего ребенка.

Некоторые руководители просто удивляют своей самоотверженностью. Глава сети розничных магазинов одежды Next Саймон Вольфсон в прошлом году отказался от своего бонуса в размере $3,6 млн, чтобы разделить его между сотрудниками, которые проработали в компании минимум три года. Это был знак его признательности  тем, кто пережил вместе с компанией тяжелые времена  и помог ей выбраться из кризиса. (В.Якуба, 2014)

Награждение личных и командных достижений

«ВымпелКом»^[23] в декабре запустил новую краткосрочную программу мотивации по привлечению новых клиентов. Приз - яркие брендированные кеды, которые получили сотрудники с самыми высокими показателями. «Это сработало! - рассказывает директор департамента розничного управления компании Евгения Карпунова. - Результаты приятно удивили, сотрудники активно выполняли поставленные задачи и показали 20% прироста по отношению к предыдущему месяцу».

Также рамках программы поддержки продаж тарифных планов «Всё для семьи» в «ВымпелКоме» решили награждать лучших сотрудников отдыхом в кругу близких людей. Сотрудники сами могут выбрать, будет ли это поход в ресторан, кино или спа-салон. Ограничение одно - определённый денежный лимит, который сотрудник сможет потратить на этот отдых (сумма не раскрывается). Программа была запущена в декабре, и, по словам Евгении Карпуновой, к концу месяца ожидается 40% прироста к плану продаж этих тарифных планов.

В компании Deloitte^[24] (в СНГ) действует программа поощрения за личные или командные достижения, которая называется Thumbs Up и High Five. Она мотивирует как специалистов, предоставляющих услуги в области аудита, управленческого и финансового консультирования, управления рисками, налогообложения, так и тех, кто эти услуги продаёт. «Менеджер номинирует своих сотрудников за поведение, которое компания желает поощрять, или за достижения сверх непосредственных обязанностей», - объясняет менеджер по вознаграждению Светлана Игнатова. Программу личного поощрения запустили четыре года назад, но через два года пересмотрели: было добавлено командное поощрение и дифференцированы суммы премий (их размер - коммерческая тайна компании). Deloitte измеряет уровень вовлечённости сотрудников каждые два года и видит результаты программ мотивации: в 2014 году индекс согласия по пункту «Я вижу связь между своей оплатой и эффективностью» вырос на 11% по сравнению с 2012 годом. По тезису «Deloitte ценит высокоэффективных сотрудников» показатель вырос на 12%. Пермская компания «Дом.ru» стремится стать лидером на российском рынке интернета и кабельного телевидения. Единые речевые модули она использует в своих салонах с момента открытия Объединённого центра продаж. С помощью скриптов компания ввела стандарты коммуникации во всех офисах и увеличила скорость обслуживания клиентов. В пресс-службе «Дом.ru» отмечают, что трудно оценить эффективность метода, но сами сотрудники салонов говорят, что после внедрения скриптов их KPI вырос на 25%. Опытный персонал добавляет к «скелету» свои наработанные фишки.

Директор сети салонов тайского массажа «Эисто» Ирина Баржак любит приводить в пример свою находку для мотивации персонала. Компания ввела систему ежедневного плана и ежедневных перевыполнений. Например, в декабре (высокий сезон) для салонов с большой посещаемостью план - 100 000 рублей в день на одного продавца. Ежедневная премия не сгорает, сотрудник получает её, даже если выполнил план только в течение одного дня за месяц. Максимальная премия, которую удалось заработать продавцу за один день, - 11 000 рублей. Лимита премий за месяц нет. Даже если каждый день сотрудник будет зарабатывать такую прибавку, то для компании эта сумма всё равно не превысит 10% от фонда оплаты труда.

Подобная система действует в сети магазинов бытовой техники и электроники «Эльдорадо». На ценнике каждого товара написан коэффициент, по которому продавец может понять, какую прибавку получит при продаже данного товара. Самый выгодный коэффициент - 22, самый проигрышный - 90. Их формулы компания не раскрывает даже продавцам, но они примерно представляют, сколько могут получить. В украинском «Эльдорадо» привели такой пример: продав ноутбук за 10 000 гривен и дополнительные товары (сумку для ноутбука, мышку, услуги по настройке ПК, гарантию), сотрудник получит 230 гривен. Если покупатель возьмёт только ноутбук, то прибавка уменьшится до 170 гривен: считается, что продавец не сумел найти подход к клиенту. Прибавка не сгорает, даже если сотрудник сделал всего одну такую продажу за месяц. Так как коэффициенты постоянно мелькают перед глазами консультантов, они стремятся продать наиболее выгодный товар. На территории России в сети действует такая же система. (А.Холявко, 2015)

Основательница и владелица фирмы по подбору и найму персонала Анн Мачадо в качестве поощрения достижений сотрудников использует целый ряд нестандартных средств: торжественные обеды, приемы, предоставление дополнительных отпусков, оплату курсов кулинаров, массажно- оздоровительные процедуры и многое другое. Возможно, следующим ее шагом будет создание специального отдела по поощрениям. Но секрет успеха в том, что Анн просто предоставляет сотрудникам право выбора приза за решение поставленной задачи: «Когда люди сами определяют свою награду, у них гораздо больше стимулов к ее достижению».

Практика доказывает: внимательность руководителя, его личное участие и творческий подход к стимулированию персонала дают лучшие результаты и вдохновляют персонал на трудовые подвиги. (В.Якуба, 2014)