Файл: Роль мотивации в поведении организации (Возникновение мотивации как научной дисциплины).pdf

По­лу­чи­лись сле­ду­ющие ин­те­рес­ные вы­во­ды из ре­зуль­та­тов ис­с­ле­до­ва­ния сот­руд­ни­ков ев­ро­пей­с­ких ком­па­ний:

1. Четверть всех опрошенных считают себя увлеченными, заинтересованными в работе, 63% увлечены в средней степени, а 14% можно назвать «внутренне уволившимися», т.е. у таких сотрудников нет эмоциональной привязки к предприятию, они работают менее подуктивно, чем те, кто сильно увлечен работой, а также оказывают негативное влияние на коллектив.

2. Зарплата должна соответствовать требованиям занимаемой сотрудником позиции и рынка. Им также важно основание, по которому рассчитывается та или иная оплата труда. Иначе говоря, компании стараются сделать процесс обоснования зарплаты прозрачным, например через четкую постановку целей, достижение которых затем проверяется и обсуждается с сотрудником.

3. Только зарплата как единственное условие не является мотивирующей для сотрудников. На нее стоит скорее смотреть как на так называемый гигиенический фактор. Это означает: если люди не будут получать за свой труд деньги, которые им полагаются, они не будут работать. Для вовлечение их в работу большее значение имеют нематериальные ценности, например сложные виды деятельности, представляющие для сотрудников определенный вызов, непосредственное рабочее окружение, а также бренд компании.

Нет мотивации - нет хорошего результата. Даже если достижение результата требует простых, понятных и тысячу раз опробованных действий; даже если достижение результата не связано с большим напряжением или невероятным прорывом. У вялых, равнодушных, незамотивированных людей никогда ничего не получается. И наоборот, у позитивно настроенных, активных, целеустремленных специалистов и технологии внедряются, и практики приживаются, и проекты реализуются, и все это конвертируется в отличные бизнес-показатели. (А.Барышева, 2014)

Лучших результатов при формировании мотивации можно добиться только индивидуальным подходом. Индивидуальный – от слова «индивид» (как единичное природное существо, единство врожденного и приобретенного).

Анализу должны быть подвергнуты как психологические особенности, так и навыки управленца. А навыки – это совокупность знаний, опыта и степень самомотивации, и даже сфера деятельности. Также анализу необходимо подвергнуть темперамент индивида: холерики, флегматики, сангвиники и меланхолики требуют различных подходов. Темперамент, сам подвигает человека к выбору сферы деятельности, но бывают и исключения.

Еще одним немаловажным фактором, который необходимо подвергнуть анализу и учесть, - это природная или внутренняя мотивация индивида, в целом их две:

• мотивация на достижение успеха,
• мотивация на избежание неудач.

Мотивы, потребности и ценности индивидуальны, они не могут быть абсолютно идентичными для какой-то социальной группы или для всех сотрудников организации, поэтому нам важно уметь определять и использовать ин- дивидуальные мотивы (потребности) будущего или реального сотрудника. (Иванова, 2016)

Система мотивации должна жить и видоизменяться вместе с компанией (ее целями и задачами), но менять утвержденную систему мотивации можно только по достижении ее целей. В связи с этим не стоит утверждать бессрочные системы мотивации. Все они должны быть срочными и привязанными к конкретным целям и задачам. (Executive)

Еще один ключевой фактор мотивации и максимальной производительности всего один - связь между руководителем и подчиненными. В момент, когда устанавливается контакт между двумя людьми, хорош он или плох, определяется прошлая, настоящая и будущая эффективность отдельного сотрудника и целого предприятия. Если общение начальника и подчиненного позитивно и доброжелательно, то производительность и продуктивность сотрудника достигают максимума. Но если, неважно по какой причине, контакт между руководителем и тем, кем он руководит, был отрицательным, то производительность и продуктивность снизятся. Негативные отношения вызовут страх неудачи, страх отвержения и неодобрения. (Б.Трейси, 2014)

Если не поддерживать обратную связь с сотрудниками, они создают ее сами - у себя в голове, и очень часто она базируется на их худших страхах и опасениях. Не случайно доверие и коммуникации - это две организационные проблемы, которые наиболее часто упоминаются в опросах сотрудников. Люди хотят получать настоящую обратную связь, а не просто покровительственные, успокоительные речи. Самые большие проблемы с мотивацией персонала возникают у руководителей, которые имеют слабую обратную связь со своими подчиненными. Таким руководителям гораздо сложнее мотивировать свои команды на достижение высоких результатов. Мотивация требует постоянной обратной связи. Чтобы добиться максимальной эффективности от своих сотрудников, нужно лучше остальных разбираться в рабочем процессе и знать, откуда взялась та или иная цифра и что она значит. Настоящие мотиваторы всегда выполняют домашнюю работу. Они знают реальное положение дел. И они обеспечивают качественную обратную связь со своими подчиненными. (С.Чандлер, 2014)

Очень важно, чтобы каждый руководитель, начиная с первого лица, умел и на регуляр ной основе подчеркивал, насколько деятельность сотрудников значима для компании и клиентов. Такой простой и совершенно бюджетный метод мотивации имеет огромное значение. (С.Иванова, 2016)

Все выдающиеся лидеры владеют искусством вызывать у окружающих

эмоциональный отклик. Это интересные люди и эффективные руководители. (Э.МакКи, 2015)

Большинство руководителей применяют сразу два неправильных подхода для мотивации своих сотрудников. Сначала они сознательно взвинчивают себя мыслью о том, что не могут достичь поставленных задач, а затем заряжают этой негативной энергией всю команду. Нагнетание обстановки не способствует достижению командных целей. Это далеко не самый лучший способ мотивации. Ни один исполнитель не может нормально работать в состоянии напряжения или стресса. Исполнитель, находящийся в состоянии напряжения или стресса, работает вполсилы. Большинство людей сами доводят себя до состояния стресса, объясняя это тем, что они «действительно заботятся» о достижении поставленной цели. Но это не забота, а нервотрепка. Настоящая забота помогает идти вперед. Это два абсолютно разных подхода, и лидер должен понимать эту разницу. Забота успокаивает, помогает сосредоточиться и мобилизовать все свои внутренние ресурсы, весь свой дремлющий потенциал, который раскрывается в состоянии спокойствия разума и полной концентрации внимания. Любой человек лучше всего действует тогда, когда он спокоен и сосредоточен. (С.Чандлер, 2014) Мудрые руководители, не смотря на неопределенность, царящую в мире, никогда не теряют оптимизма и вдохновляют окружающих своей верой в то, что совместными усилиями поставленные цели можно сделать реальностью (Э.МакКи, 2015).

Подчиненных мотивирует руководитель, который становится примером для подражания. Сотрудников вдохновляет руководитель, который делает то, чего сам ожидает от них. Всегда лучше вдохновлять, чем критиковать и исправлять. Как показывает практика, мотивация собственным примером – это самый эффективный и надежный способ побудить людей к действию. Ничто не бывает таким убедительным и ничто так не меняет мышление людей, как достойный пример перед глазами.

Руководители делают ошибку, когда стремятся управлять своими подчиненными. Это заканчивается тем, что они пытаются черпать воду решетом, управляя эмоциями и характерами людей. Потом они делают попытки «позаботиться» о своих самых проблемных сотрудниках - не ради улучшения коммуникаций и взаимопонимания, а для устранения разногласий и ради хорошего к себе отношения. Такое поведение ведет к неэффективному тайм-менеджменту и такой же неэффективной психотерапии. Кроме того, оно поощряет сотрудников занимать более незрелую позицию в общении с руководством и искать покровительственного к себе отношения. Первая обязанность лидера - установить с сотрудниками зрелые рабочие отношения. Настоящий лидер не «носится» со своими подчиненными и не пытается управлять их эмоциями и характерами, играя роль дилетанта-психотерапевта. Он им сопереживает, старается понять их чувства, но не пытается этими чувствами управлять. Вместо этого лидер управляет соглашениями. Он разрабатывает совместные соглашения с членами своей команды и заключает их на равных. Отношения в команде строятся на основе взаимного доверия и уважения. У лидера не возникает искушения быть властным, устрашающим или всезнающим. (С.Чандлер, 2014)

Мотивация - внутренняя энергия, включающая активность человека в жизни и на работе. Если говорить о системе мотивации в компании, это, прежде всего, комплекс мероприятий, направленный на стимуляцию персонала не только к труду, за который платят деньги, но, прежде всего, к особой старательности и активному желанию работать именно в этой организации, к получению высоких результатов своей деятельности и лояльности по отношению к руководству.

Мотиваторы - это те факторы, которые повышают эффективность работы человека и/или его удовлетворенность, поскольку соответствуют его внутренним потребностям (мотивам), которые в настоящий момент не удовлетворены частично или полностью. Для большинства людей характерна мотивация, основанная на нескольких мотиваторах, которые определенным образом соотносятся друг с другом. (Иванова, 2016)

Мотиватор номер один в сфере труда и самое первое желание любого сотрудника в том, чтобы работа бросала вызов. Работники хотят расширять свою сферу и даже участвовать в гонке, лишь бы соответствовать уровню и выполнить задание. Интересно, что люди могут жаловаться на «перегруженность», но расспросив их поподробнее, они признают, что намного охотнее будут работать, чем скучать на рабочем месте.

Стоит обеспечивать новым сотрудникам полную загрузку на старте. Давать им больше работы, чем они, возможно, смогут сделать, и продолжать добавлять новые задачи. Когда изначально людям даетмя перечень их задач и обязанностей и регулярно выражается уверенность, что они способны справиться, они ответят на вызов, чуть ли не с первого дня став лучшими исполнителями. При этом следует сделать не только так, чтобы работа бросала вызов, но и так, чтобы она была интересной. Ничто не сделает сотрудников счастливее, чем загруженность интересной работой. В таком случае, приступая к работе, они полны рвения и открыты для новых идей и опыта. (Б.Трейси, 2014)

Главная цель, которая на сегодняшний день встает перед менеджментом компании, заключается в формировании у работников внутренней мотивации: как только работник начинает воспринимать себя как первопричину собственного поведения, перестает ощущать себя зависимым от положительных и отрицательных подкреплений со стороны руководства, можно говорить о его самомотивации. Самомотивация определяется осознанием работником наличия определенной степени свободы и возможности самореализации в рамках организации. Индикаторами самомотивации работников выступают следующие процессы:

• развитие заинтересованности в труде;
• формирование ощущения радости от работы;
• идентификация работника с предприятием;
• побуждение к возникновению новых идей и представлений;
• сотрудничество;
• отпадает необходимость в дополнительных стимулах для эффективного труда.

В зависимости от систем подкреплений, применяемых менеджментом компании, можно выделить следующие виды мотивации:

• нормативную - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия, т. е. убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т. п.;
• принудительную - использование власти и угрозы ухудшения удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;
• посредством стимулирования - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ — стимулов, побуждающих работника к определенному поведению. (А.Литвинюк, 2015)

Хайди Грант Хэлворсон и Тори Хиггинс в своей книге «Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки» (Х.Г.Хэлворсон, 2014) разработали десять методов подач, позволяющие создать более сильное соответствие мотивации:

1. Написать текст с акцентом на выигрыш или поражение;
2. Подчеркнуть, почему или как;
3. Использовать прилагательные или глаголы;
4. Подчеркнуть, как добиться успеха или избежать неудачи;
5. Подчеркнуть перемены или стабильность;
6. «Не упусти свой шанс или будь осторожен»;
7. Подчеркнуть чувства или аргументы;
8. Жестикулировать или весть себя сдержанно;
9. Подчеркивать части или целое;
10. Позволить соответствию сдвинуться.

Материальная мотивация является самой универсальной из всех способов мотивации персонала, потому что все сотрудники независимо от своего положения высоко ценят именно денежные поощрения. Одним из наиболее эффективных способов материальной мотивации является оплата труда.

Для того, чтобы получить от сотрудников своего предприятия или фирмы реальную отдачу и качественно выполненную работу необходимо, чтобы размер их заработной платы был существенным. Если этого не будет, то сотрудники просто могут не желать выполнять данную работу за гроши.

Некоторые работодатели увеличивают заработную плату на какие-то совсем незначительные суммы. Это также является материальной мотивацией, но такая мотивация может быть не очень эффективной.

А для того, чтобы материальная мотивация дала желаемый результат, нужно, чтобы сумма, на которую будет увеличиваться заработная плата являлась значительной. (Timesnet, 2013)