Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (компании «Северная Ладья»).pdf

Руководитель представляет новичка сотрудникам подразделения, особое внимание обращает на тех, к кому всегда можно обратиться с вопросом или за советом.

Наставник нового сотрудника должен ознакомить его:

• с должностными обязанностями;
• правилами компенсации возможных затрат;
• требованиями к конфиденциальности информации;
• внутренним распорядком;
• стилем управления, особенностями культуры, традициями, нормами и т.д., принятыми в ООО «Северная Ладья»;
• основными процедурами и политикой в отношении персонала;
• организационной структурой и схемой подчинения (если необходимо);
• процедурой коммуникации и связей по должности;
• информацией о традициях отдела или группы, в которой сотрудник будет работать.

Этап 3. Действенная ориентация

Каждую неделю испытательного срока менеджер по подбору персонала проводит беседы с новым сотрудником для выяснения его мнения о социально-психологическом климате, корпоративной культуре, задачах, принципах, организации деятельности в ООО «Северная Ладья» с точки зрения их соответствия личным целям, установкам, ожиданиям, стереотипам. Новичок оценивает следующие аспекты своей работы:

• интерес к профессии, должности: устраивает ли содержание и условия выполнения работы, статус, оплата труда, перспективы, возможности для реализации своего потенциала;
• стремление к совершенствованию в выбранной специальности: довольствуется ли сотрудник существующим уровнем сложности и ответственности, который предполагает его деятельность;
• психологический комфорт и безопасность: успешно ли выстраиваются взаимоотношения с сослуживцами и руководством, дает ли работа в ООО «Северная Ладья» ощущение уверенности в своих силах, в завтрашнем дне;
• справедливость: признает ли новичок, что его труд оценивается должным образом (получает ли он вознаграждение, соответствующее его вкладу, отношению к обязанностям);
• затрачиваемые усилия: считает ли он, что психологическое напряжение, усталость, стресс, появляющиеся во время выполнения задач, приемлемы для него.

Менеджер по подбору персонала выявляет психологические сложности в процессе адаптации сотрудника при осуществлении отдельных видов деятельности и процессов, помогает в их успешном преодолении.

Кроме того, менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем и наставником на основе их оценок составляет программу личностно – профессионального развития сотрудника.

Действия непосредственного руководителя и наставника:

• собеседование для выявления потребности новичка в дополнительной информации;
• оценка результатов деятельности сотрудника за прошедшую неделю, анализ успехов, а также неудач (выявление причин и способов их преодоления);
• определение типов задач, которые необходимо освоить на данном этапе;
• составление или корректировка программы личностно-профессионального развития;
• узнают у работника впечатление об ООО «Северная Ладья» и соответствие его ожиданиям, прогнозирование возможности согласования целей, принципов, организации деятельности в фирме с его личными установками и стереотипами, а также проектирование путей достижения их взаимного соответствия; выявление его пожеланий.

Одним из инструментов, с помощью которых можно управлять адаптацией новичка, является «Лист адаптации». Этот документ готовится менеджером по подбору персонала и подписывается новым сотрудником в первый же день работы. В листе указывается:

• цели на испытательный срок. Они определяются руководителем и разъясняются им новичку при подписании листа адаптации;
• мероприятия по адаптации, которые могут включать вводный инструктаж о правилах ООО «Северная Ладья», знакомство с сотрудниками, вводное обучение, работу с наставником. Вместе с перечнем мероприятий прописываются даты и время их проведения, фамилия и должность ответственного;
• перечень мероприятий к исполнению, т.е. перечень так называемых «контрольных точек».

Продолжительность адаптационного периода в среднем составляет 1 – 3 месяца. Сравнение полученных результатов с запланированными (и зафиксированными) позволяет корректировать ход процесса адаптации сотрудников.

Для повышения эффективности процессов адаптации руководству ООО «Северная Ладья» следует большое внимание уделить проблеме наставничества.

Руководитель подразделения назначает на роль наставника только высококвалифицированных специалистов, способных наилучшим образом передать свой опыт. В течение всего испытательного периода наставник несет ответственность за своего подопечного. Вывод о прохождении испытательного срока сотрудником осуществляется руководителем подразделения, менеджером по персоналу на основании оценки, данной непосредственным наставником. Оценка опирается на объективные и субъективные показатели.

Правильно организованная процедура наставничества позволяет предупредить возможные негативные последствия и серьезные финансовые потери:

• способствует удержанию работника и тем самым снижает в целом текучесть кадров и косвенные потери из-за отсутствия данного специалиста;
• снижает затраты на адаптационный период, так как ООО «Северная Ладья» несет определенные потери из-за низкой эффективности труда работника в этот период.

Все это выглядит довольно стройно и привлекательно, но изучение адаптационных систем ряда предприятий определило некоторые общие негативные моменты, которые способны свести на «нет» весь процесс адаптации. Многие руководители отмечают, что:

• не всегда удается у старых сотрудников компании создать благожелательный настрой и готовность помочь новичку. «Старички» часто видят в новых сотрудниках своих потенциальных конкурентов (да и руководство компаний порой этого и не скрывает). Часто для подразделения сразу устанавливаются новые планы, с учетом полноценной работы новичков. Т.к. на работу с полной отдачей они еще не способны, то на старичков ложится дополнительная нагрузка. Здесь важна согласованная работа руководителей подразделений и менеджера по персоналу по разъяснению необходимости расширения штата для старых сотрудников и разработке разумных планов работ;
• крайне сложно пробудить у наставников заинтересованность в работе. Подобрать специалистов на роль наставников – сложная задача. Но когда на плечи наставника ложатся решение многочисленных проблем подопечного (иногда – нескольких подопечных), и этот труд ничем не компенсируется, либо за него платят копейки, наставничество рассматривается только как дополнительная обуза. Причем, не надо забывать, что выполнение собственных должностных обязанностей с наставника никто не снимает. Иногда ему приходится «дорабатывать» еще и за своих подопечных. Поэтому большинство сотрудников под любым предлогом отказываются от обязанностей наставника, и формирование системы наставничества заходит в тупик.

Если руководство ООО «Северная Ладья» действительно заинтересовано в эффективной адаптации новых сотрудников и развитии системы наставничества, должны быть разработаны привлекательные системы как материального, так и нематериального поощрения для наставников. В сочетании с разумным планированием и разъяснительной работой в коллективе, эти мероприятия позволят создать действительно эффективную систему наставничества и, как следствие, успешно решать задачи адаптации новых сотрудников.

Оценка персонала

Возможно, специальные процедуры оценки персонала в ООО «Северная Ладья» организовывать нецелесообразно. Однако следует помнить, что с одной стороны, систематизированная оценка помогает руководителям управлять подчиненными, получать систематизированную информацию и обратную связь, держать «руку на пульсе» не только по оперативным, но и по стратегическим вопросам. С другой стороны, сотрудники ощущают свою значимость для компании, понимают, что руководство заинтересовано в их развитии и готово этому развитию содействовать. Практически во всех компаниях и всегда для работников чрезвычайно важно иметь возможность общения с руководством и получения конструктивной оценки своей деятельности, в том числе своевременной корректировки.

Поэтому в данной области можно порекомендовать следующее:

• обучить руководителей подразделений методам аттестационного собеседования;
• ввести в практику письменную фиксацию результатов аттестационных собеседований, назначить ответственным за хранение материалов менеджера по развитию персонала.

Несколько соображений по формированию оценочной формы.

Оценочная форма – рабочий инструмент, который должен отвечать следующим требованиям:

• быть понятным для всех участников процесса. Рекомендуется избегать слов, затрудняющих понимание, таблиц, которые трудно заполнять;
• быть простым для заполнения. Перед началом оценки стоит попросить нескольких человек заполнить лист оценки и выслушать их рекомендации. Такой подход часто используется в маркетинге при анкетировании. Прежде чем выпустить анкету, ее заполняют несколько экспертов, засекая время заполнения и оценивая простоту и удобство. Одна из наиболее часто повторяющихся ошибок – в бланке оставляют слишком мало места для ответа на «открытые» вопросы и внесения комментариев;
• должен быть достигнут баланс между необходимой и достаточной информацией. Безусловно, чем больше содержится информации о деятельности, руководителях, результатах предыдущих аттестаций и т. п., тем серьезнее и глубже можно проводить аттестацию. Но в этом случае оценочная форма на каждого сотрудника может превратиться в увесистую и пугающую брошюру, работа с которой отнимет много времени и сил. В конце концов, информация о предыдущих аттестациях должна храниться в архиве и к ней всегда можно обратиться;
• поддерживать аттестующего во время интервьюирования и принятия решений. Аттестационная форма должна обеспечить руководителю возможность проведения структурированного собеседования, задавая план разговора;
• следует подумать о том, будут ли и каким образом обрабатываться результаты оценки;
• нельзя забывать о мотивирующем значении аттестации. Она проводится в конкретной компании, и логотип или название компании на бланке оценки будет нелишним. Также не помешает обращение генерального директора ООО «Северная Ладья» к участникам процесса оценки.
• и, конечно, аттестационный бланк должен показать, что руководство расценивает оценку как серьезный процесс – небрежности в оформлении и орфографические ошибки должны быть исключены.

Проводимая впервые или после предыдущей неудачной попытки оценка всегда вызывает сопротивление и слухи среди работников. Чтобы снизить сопротивление и развеять опасения сотрудников, целесообразно заблаговременно информировать их о целях, методах и последствиях предстоящих оценочных мероприятий. Ниже приведен фрагмент положения об оценке персонала.

Фрагмент положения об оценке персонала

1. Оценка

Суммарная оценка эффективности труда может составить от 10 – наивысший балл, до 5 – самый низкий балл. В зависимости от оценки производится разделение сотрудников по категориям:

• 1-я категория. Оценка от 8,1 до 10 баллов;
• 2-я категория. Оценка от 7,1 до 8,1 балла;
• 3-я категория. Оценка от 6,1 до 7,1 балла;
• 4-я категория. Оценка от 5 до 6,1 балла.

Непосредственный руководитель обязан в ходе оценочного интервью провести обсуждение результатов оценки, сильных и слабых сторон деятельности сотрудника. Также он должен помогать в распространении положительного опыта работы, в определении конкретных путей преодоления недостатков или проведения необходимого обучения сотрудника.

2. Принятие решений

Максимальная оценка эффективности 10 (или в интервале 8-10) баллов, полученная три раза подряд, может служить основанием для повышения премии по результатам года или для увеличения фиксированной части зарплаты на следующий плановый период.

Максимальная оценка эффективности, а также устойчивое положение сотрудника в 1 -й категории служат основанием для первоочередного получения дополнительных социальных льгот, а также льгот, подлежащих оплате из фонда социального страхования (например, бесплатных путевок, включая частично оплаченные путевки на одного члена семьи, пособий, ссуд и пр.).

2-я категория дает сотруднику право обращаться в комиссию по социальным льготам с заявлением о предоставлении частично оплаченной путевки на отдых и лечение. В случае наличия неиспользованных средств фонда социального страхования его просьба будет удовлетворена.

3-я категория эффективности предполагает сохранение действующего размера фиксированной части оплаты труда и предоставление льгот после сотрудников первых двух категорий.

Оценка эффективности труда на уровне 4-й категории признается неприемлемой. Однократная оценка приравнивается к предупреждению, повторная – к выговору и может служить основанием для постановки вопроса об исключении сотрудника из списков дополнительного медицинского страхования. Третья низкая оценка эффективности труда приравнивается к признанию некомпетентности и может служить основанием для увольнения сотрудника.

Обучение и развитие персонала

Принятие и проведение руководством организации определенной кадровой политики предъявляет соответствующие требования к политике обучения персонала. В зависимости от кадровой политики организации в ней может существовать действенная подсистема обучения и развития персонала, либо развитие персонала может сводиться к его приему и увольнению.