Файл: Особенности кадровой стратегии организаций реального сектора экономики (компании «Северная Ладья»).pdf

Позиционирование и оценка должностей

Необходимо четко разделить весь персонал ООО «Северная Ладья» на категории и выбрать для каждой из них позицию на рынке в соответствии с данными внешних исследований, включающими обзор заработных плат. Источником информации для анализа могут стать:

• должностные инструкции сотрудников;
• функциональные описания должностей;
• консультации с руководителями подразделений или ведущими сотрудниками.

Далее необходимо выбрать или разработать методику анализа должностей. Для ООО «Северная Ладья» можно порекомендовать балльную методику по ключевым факторам. Суть данной методики заключается в том, что экспертами (членами рабочей группы проекта) определяется ряд факторов, которые рассматриваются как качества, общие для работ, подлежащих оценке. Каждому фактору присваивается свой «вес». Затем каждая должность анализируется относительно выбранных факторов. Целью анализа является оценка работы, выполняемой в определенной должности, а не конкретных сотрудников.

Правила анализа должности:

• должность необходимо анализировать в том виде, в каком она определена в настоящий момент, а не в том, в каком она была в прошлом или планируется в будущем;
• работу необходимо анализировать безотносительно к уровню ее оплаты.

С помощью балльной методики анализа определяются критерии оценки и каждому присваивается свой «вес».

Система должностных уровней позволит:

• сформировать адекватные компенсационные и социальные пакеты для всех имеющихся в ООО «Северная Ладья» должностей;
• оптимизировать планирование и контроль затрат на персонал (на подбор, на обучение и т.д.);
• сформировать правила, стандарты и процедуры для разных разрядов;
• формировать корпоративную культуру организации, основанную на принципах производственной справедливости.

Во время обсуждений топ-менеджментом совместно с руководителем службы управления персоналом окончательно утверждаются цели и задачи системы, формируется позиция и перспективная политика компании по отношению к оплате труда сотрудников, принципы соотношения частей оплаты труда и структуры компенсационных пакетов.

Разработка системы оплаты труда (основные выплаты)

Фиксированная (базовая, тарифная) часть оплаты труда обеспечивает дифференцированный подход в оплате в зависимости от выполняемых функций и компетенций, профессионально-квалификационного и должностного уровня работников.

Таблица 2-Соотношение частей оплаты труда

Контрольное значение формируется как оптимальный вариант среднего базового оклада для данной позиции с учетом результатов внутреннего и внешнего анализа. Очень часто эти цифры берутся из обзора заработных плат. Например, если компания выбирает для своих менеджеров позицию на рынке на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой менеджерской должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

Минимальное значение вилки устанавливается, как правило, на уровне 0,8 от контрольного значения, а максимальное – как правило, на уровне 1,2 от контрольного значения. Таким образом, формируется вилка для каждой типовой должности.

Таблица 3-Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

По результатам регулярной аттестации или целевой оценки возможно как повышение сотрудника в должности, так и увеличение базового оклада в пределах вилки разряда.

Схему построения системы базовых окладов см. Приложение 2.

В зависимости от политики компании могут применяться инфляционные поправки к базовым выплатам.

Таблица 4-Инфляционные поправки к базовым выплатам

Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

• результатов деятельности;
• уровня инфляции;
• трудового стажа;
• уровня оплаты на рынке.

В настоящее время при корректировке базовых окладов компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Для этого необходимо разработать и утвердить систему, при которой результаты оценки каждого сотрудника могут влиять на изменения вилки, разряда, должности.

Например, если в компании цель системы оплаты труда – удержание ключевых эффективных работников, то такие изменения можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала при пятибалльной шкале оценок получат 4 и 5 баллов. Также необходимо разработать и утвердить зависимость результатов оценки каждого сотрудника с возможностью изменения внутри «вилки» диапазона (разряда).

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые, но значительные по величине переработки времени), учитывающие следующие факторы:

• высокая интенсивность труда;
• работа в ночное время;
• работа в выходные и праздничные дни;
• ненормированный рабочий день;
• работа на отдаленных объектах;
• частые длительные командировки, разъездной характер труда.

Разработка системы оплаты труда (переменные выплаты)

Формирование структуры премиального фонда: годовые выплаты, квартальные, ежемесячные. Базой для начисления может избираться процент от фонда оплаты труда. Пример формирования списка по видам и периодичности переменных выплат для каждой категории сотрудников ООО «Северная Ладья» см. в Приложении 3.

Для построения системы эффективного премирования определяются 5–7 показателей по каждому подразделению или должности на определенный период (от 1 года до 5 лет). Ключевые показатели эффективности, или KPI – ключевые характеристики деятельности в количественном выражении. Это система показателей, измеряющая эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для формирования оценочных листов сотрудников с применением KPI следует установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Алгоритм формирования системы KPI см. в Приложении 4.

Разработка системы дополнительных льгот и нематериального вознаграждения

Первым шагом разработки системы дополнительных льгот и нематериальной мотивации является обсуждение с рабочей группой принципов предоставления льгот и поощрений сотрудников, которые могут быть следующими:

• поощрение длительного времени работы в компании (дополнительные льготы в зависимости от стажа);
• привлечение и удержание высокопрофессиональных сотрудников (в зависимости от квалификации, разряда, должности и по результатам аттестации);
• стимулирование производительности труда (по результатам эффективности деятельности);
• улучшение физического и финансового благосостояния сотрудников (всем сотрудникам);
• создание благоприятного общественного мнения о компании (всем сотрудникам различные пакеты льгот).

После определения принципов следующим шагом станет выбор фиксированного или гибкого вида предоставления дополнительных льгот.

Затем необходимо утвердить список льгот по категориям сотрудников или список возможных поощрений в рамках программы признания заслуг сотрудников и развития их карьеры в соответствии с бюджетом расходов на персонал.

Предоставление социальных льгот может быть напрямую связано с оценкой эффективности сотрудников, особенно, если основной принцип предоставления льгот – удержание высокоэффективных сотрудников и стимулирование производительности труда.

После того как руководитель службы управления персоналом и рабочая группа примут все решения относительно базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, имеющейся в ООО «Северная Ладья». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут состоять из следующих составляющих:

• оклад согласно разряда;
• вилка разряда;
• система дополнительных льгот;
• минимальный и максимальный размер переменной части;
• различные виды премий и периодичность выплат;
• опцион, участие в прибыли в пенсионном плане и пр.;
• список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор);
• участие в программах признания заслуг и управления карьерой;

Таблица 5-Пример формирования компенсационного пакета

До окончательного утверждения и внедрения новой системы оплаты труда руководитель службы управления персоналом совместно с рабочей группой должен точно рассчитать бюджет на персонал при новой системе оплаты труда, который включает следующие планируемые показатели:

• фонд оплаты труда базовых выплат;
• премиальный фонд оплаты труда;
• расходы на дополнительные льготы;
• расходы на программы нематериальной мотивации;
• процент роста расходов на персонал в соответствии со структурой бюджета на момент внедрения, через полгода, год и т. д.

Окончательное решение о внедрении новой системы оплаты труда и утверждение компенсационных пакетов принимается только в том случае, если очевидно, что компания имеет и в дальнейшем будет иметь достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. При этом также анализируются возможные результаты внедрения новой системы с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности компании. Если ресурсы недостаточны, система требует пересмотра.

После утверждения бюджета фонда оплаты труда необходимо также написать и утвердить нормативные документы по оплате труда, например, положение об оплате труда (см. ниже), возможно отдельные положения о премировании, социальных льготах, программах нематериальной мотивации.

Структура Положения об оплате труда

1. Общие положения
2. Оплата труда (базовые оклады)

2.1 Базовые оклады

2.2 Вилка окладов

2.3 Порядок установления оклада при приеме на работу

2.4 Порядок назначения надбавки за выслугу лет

2.5 Порядок назначения персональной надбавки

2.6 Порядок назначения надбавки за выполнение руководящих функций

1. Порядок изменения разряда, должности, размера заработной платы

3.1 Результаты оценки сотрудников

3.2 Матрица соответствия результатов оценки сотрудников изменению разряда, должности, размера заработной платы

3.3 Изменение разряда

3.4 Изменение должности

3.5 Изменение размера заработной платы

1. Премирование

4.1 Виды премий

4.2 Индивидуальное премирование

4.3 Командное премирование

4.4 Связь оценки сотрудников с премированием

4.5 Оценочный лист

4.6 Шкала премирования

5. Дополнительные льготы

5.1 Субсидии на питание

5.2 Оплата транспортных расходов

5.3 Кредитование сотрудников.

5.4 Медицинское страхование сотрудников

5.5 Профессиональное обучение и образование

5.6 Корпоративная программа отдыха сотрудников