Файл: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ ..pdf

Как показал анализ, в ОАО «Лукойл» проводится целенаправленное формирование и изменение корпоративной культуры, и она находит свое формализованное отражение в положениях и декларациях. Она формируется из правил, норм и ценностей, отобранных в процессе работы «естественным путем».

Тип корпоративной культуры организации сочетает в себе свойства культуры задачи и культуры роли, последняя из которых наиболее ярко выражена. Деятельность функциональных служб и отделов организации регулируется определенными правилами и процедурами и оценивается по конечным результатам деятельности. Планирование и организация основных аспектов деятельности ОАО «Лукойл» осуществляется в соответствии с существующими методиками.

2.2. Анализ типа корпоративной культуры ОАО «Лукойл»

В целом сложившийся тип корпоративной культуры обеспечивает компании эффективную работу на рынке, о чем свидетельствуют данные динамики основных показателей деятельности в 2013-2015 гг. Существенным недостатком является отсутствие должного внимания к анализу, изучению и возможному изменению типа корпоративной культуры организации со стороны высшего руководства, что не позволяет выявить потенциальные возможности улучшения результатов деятельности организации. Руководители по-разному подходят к оценке эффективности работы организации. При этом критерии результативности определяются в зависимости от условий, в которых фирма функционирует. В современных исследованиях установлено, что корпоративная культура может выступать в качестве индикатора внутриорганизационных процессов. Проводя оценку деятельности успешных американских корпораций, Т. Питерс и Р. Уотерман пришли к выводу, что компании, ставящие перед собой только финансовые цели, достигают худших финансовых результатов, чем те, которые четко формулируют свою миссию, идеологию и ценности [29].

В связи с этим важным инструментом исследования корпоративной культуры в ОАО «Лукойл» является опрос сотрудников, который, по мнению экономистов - аналитиков позволяет изменить тип корпоративной культуры и выявить резервы воспроизводства трудовых ресурсов [8]. Для исследования состояния корпоративной культуры и ее влияния на управление персоналом было проведено изучение состава и структуры персонала ОАО «Лукойл».

Обеспеченность организации трудовыми ресурсами по составу и структуре показана на рисунке 1. Анализ данных, представленных рисунке 1, свидетельствует о том, что в исследуемой организации в основном работают сотрудники-мужчины в возрасте 25-30 лет, доля которых в общей численности работающих составляет 43%.

Рисунок 1. Половозрастная структура персонала ОАО «Лукойл»

Анализ персонала компании по уровню образования показал, что наибольшая доля сотрудников (61%) имеет среднее специальное образование. Доля лиц с высшим образованием составляет 23,3%. Таким образом, у большинства трудящихся со средним и средним специальным образованием существует возможность повышения квалификации.

Анкетирование персонала проводилось среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей ОАО «Лукойл». Такой выбор респондентов был обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. С помощью социальных сетей было распространено и заполнено 350 анкет.

Участникам анкетирования был задан вопрос: «Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию?» Абсолютное большинство опрошенных (70%), на этот вопрос ответили положительно, 16,6% не испытывают гордости за свою компанию, 13,4% не ответили. Результаты опроса, представленные на рисунке 2, показали, что примерно каждый седьмой работник недоволен деятельностью своей компании.

Рисунок 2. Отношение персонала к компании

На вопрос, чем гордятся работники компании, было предложено 10 вариантов ответов и возможность высказать свое мнение. Результаты опроса показали, что 45% респондентов гордятся высоким уровнем заработной платы, 62% отметили, что им импонирует известность компании. 54% опрошенных указали на ее престижность, 46% работающих привлекает перспектива карьерного роста, 32% считают, что в работающих компаниях создан дружный и сплоченный коллектив. Вместе с тем следует обратить особое внимание на варианты ответов, которые не были востребованы респондентами на должном уровне. Всего 2% опрошенных поводом для гордости за компанию считают прозрачность начисления заработной платы. 5% - высокий профессионализм сотрудников, 3% - возможность повышения квалификации.

На один из вопросов анкеты: «Что Вас не удовлетворяет в работе компании?» 23,3% респондентов отметили дискомфортный психологический климат, 14,8% - тяжелые условия труда, 6,6% - отсутствие перспектив карьерного роста (6,6%) - получение низкой заработной платы, 3,3% - отсутствие необходимого социального обеспечения (рисунок 3).

Рисунок 3. Причины неудовлетворенности персонала работой компании

Таким образом, анализ показал, что помимо объективной причины неудовлетворенности персонала деятельностью организаций (наличие дискомфортного психологического климата), существуют субъективные причины, снижающие уровень корпоративной культуры и требующих принятия необходимых управленческих решений по его повышению.

Отношение коллектива к работе в компании характеризовал вопрос: «Хотели бы Вы сменить место работы?» Ответы респондентов распределились следующим образом: 26% ответили положительно, 56% - отрицательно, 18% затруднились ответить (рисунок 4).

Рисунок 4. Количество респондентов, пожелавших сменить место работы

Следует отметить, что 60,9% опрошенных работников в ОАО «Лукойл», готовых сменить место работы при появлении такой возможности, имеют среднее специальное и высшее образование. Это свидетельствует о создании ситуации «предтекучести» профессиональных кадров и необходимости проведения комплексного анализа хозяйственной деятельности для выявления резервов, способствующих мотивации работников к труду.

В ходе исследования респондентам был задан вопрос о необходимости перемен в деятельности организации. По результатам анализа 70% сотрудников отметили, что изменения – это прерогатива руководства компаний; 3,3% полагали, что изменениями следует заниматься всем сотрудникам; 23,3% ответили, что это дело совета топ-менеджеров, 13,3% - инициативной группы, 6,6% не ответили. Чуть более половины (55,7%) опрошенных не пояснили, какие конкретные изменения необходимо провести в компании и каковы будут их результаты. 45,9% опрошенных заявили, что в компании уже происходят изменения; 18% ответили, что ничего не происходит; 36% затруднились ответить.

Разнородность ответов, на наш взгляд, объясняется тем, что большинство сотрудников не привлекаются к обсуждению программных мероприятий и принятию управленческих решений по улучшению деятельности компании. Так, на вопрос об участии персонала в принятии решений были получены следующие ответы: 26,6% участвуют в принятии принципиальных решений эпизодически; 53,3% никогда не участвуют в принятии решений, 16,6% не испытывают такой потребности; только 3,3% респондентов участвует в принятии решений систематически (наличие таких ответов настораживает, особенно в сочетании с упомянутым выше отсутствием инициативности).

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, компании улучшают свой имидж посредством таких мероприятий, как улучшение качества продукции (услуг) (73,3%); организация промо-акций (53,3%); проведение рекламных компаний (26,6%), поддержание информационных связей посредством органов СМИ и глобальной сети Интернет (3,3%); установление и поддержание контактов с органами государственной власти и местного самоуправления (31,1%); выпуск рекламных изданий (26,6%); проявление заботы о сотрудниках (30%).

Формирование корпоративной культуры, по мнению А. Карпова, - это подготовка, тренировка «тела» и «духа» компании к любым негативным изменениям. Хотя нынешняя ситуация для организаций не обязательно негативна - компаниям с сильной культурой кризисы предоставляют самые большие возможности. Когда другие сходят с дистанции или замедляют работу, думая только о том, как уцелеть, компании со зрелой культурой делают рывок вперед [3]. В связи с этим при формировании корпоративной культуры, наряду с возможностью участвовать в принятии принципиальных решений, большое значение отводится степени информированности коллектива о происходящих изменениях внутри компании и за ее пределами, и способам получения такой информации. Общеизвестно, что отсутствие информации ведет к дискомфорту в работе и снижению производительности труда.

Одной из составных частей корпоративной культуры является наличие в ОАО «Лукойл» собственных традиций и обычаев, а также методов их сохранения и развития. На вопрос о традициях в компании большинство анкетируемых (60%) ответили, что компания имеет давние традиции и стремится их сохранить; 23,3% респондентов заявили, что компания постоянно меняет свои традиции; 6,6% затруднились с ответом; 9,9% ответили «нет».

Таким образом, анализ влияния корпоративной культуры на управление персоналом в ОАО «Лукойл» показал, что при приемлемой стратегии ее развития существует ряд негативных проблем, к которым следует отнести:

- нерациональная структура персонала организаций по полу, что выражается в низкой доле женщин (11%) в общей численности персонала и свидетельствует о склонности к тоталитарной системе управления;

- недостаточный профессиональный уровень работников (76,7% персонала компании имеет среднее и среднее профессиональное образование, что свидетельствует о недостаточном профессиональном уровне в результате отсутствия возможности повышения своей квалификации);

- 30% сотрудников не довольны деятельностью компании на рынке по причине имеющих место тяжелых условий труда, отсутствия перспектив карьерного роста, получения низкой заработной платы, непредставления работникам необходимого социального пакета;

- 60,9% опрошенных, имеющих среднее специальное и высшее образование, желают уволиться с фирмы при возможности предоставления другой компанией лучших условий труда. Это свидетельствует об отсутствии программных мероприятий по мотивации работников к труду;

- у большинства сотрудников отсутствует инициатива участия в изменениях, которые могли бы способствовать росту производительности труда и улучшению деятельности компаний по причине недостаточной информированности сотрудников о существующих внутренних проблемах функционирования организаций и устоявшихся традициях, направленных на их устранение.

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры российских компаний на основе анализа деятельности ОАО «Лукойл»

3.1. Совершенствование корпоративной культуры ОАО «Лукойл»

Результаты исследования позволяют предложить ряд рекомендаций по повышению роли культуры в управлении человеческим капиталом на основе модели мотивационных характеристик, предложенной американскими учеными Т. Питерсом и Р. Уотерманом и адаптированной к российской действительности и специфике работы компаний. По мнению данных авторов, корпоративная культура - это одно из наиболее важных условий влияния на показатели эффективности организации. Среда в целом и отдельные области деятельности, в частности, претерпевают естественную эволюцию, при которой нестабильность условий хозяйствования усиливается. Соответственно, на каждом ее этапе в стратегии организации должен присутствовать набор факторов успеха, адекватный уровню внешней нестабильности [14].

С учетом вышесказанного, для улучшения структуры персонала и повышения его профессионального уровня необходимо совершенствование научных подходов к организации труда и мотивации работников к труду. Их реализация предполагает рациональное использование имеющихся разнообразных умений и способностей персонала в выполнении определенных работ с учетом следующих факторов:

- индивидуальности подхода к каждому работнику;

- целостности выполняемой работы или отдельных операций с выявлением их результативности;

- важности работы с точки зрения ее необходимости для фирмы;

- оптимального уровня автономии, указывающего на «собственность» работы, выполняемой работником и реальное ощущение им личной ответственности за нее;

- обеспечения обратной связи, предполагающей получение работником информации о качестве выполняемой работы от менеджера или самоконтроль работника за качеством своего труда.