Файл: КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА В ОРГАНИЗАЦИИ ..pdf

- нормы и стандарты внутреннего взаимодействия;

- стандарты взаимодействия с клиентами, кредиторами, контрагентами и другими заинтересованными лицами;

- стиль управления, сложившийся в организации;

- идеологию в форме сложившейся системы идеи и убеждений;

- коммуникации (качество передачи информации, структура неформальных связей и информационных потоков);

- знание, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей и ценностей компании;

- все виды ответственности сотрудников и менеджмента за результаты своей деятельности, эффективное управление собственностью, рост деловой репутации и т.п.;

- отношение сотрудников и руководства к постановке целей, изменениям, нововведениям;

- приверженность сотрудников к компании [6].

Каждый из перечисленных элементов корпоративной культуры прямо или опосредованно оказывает влияние на качество услуг, оказываемых организацией. Остановимся более подробно лишь на некоторых из них.

На наш взгляд, наиболее существенным в данном контексте элементом являются корпоративные ценности. В общем смысле, корпоративные ценности представляют собой социально значимые процессы, явления и предметы, которые направлены на удовлетворение различных потребностей работников организации. Именно ценности во многом детерминируют поведение личности в организации.

Ценности организации декларируются ее руководителем. В том случае, когда эти ценности разделяются большим количеством работников, они становятся фактором повышения сплоченности коллектива, образуют корпоративную систему. Для повышения качества предоставляемых услуг необходимо, чтобы в центре этой системы были такие ценности, как профессиональная компетентность, социальная ответственность за свои действия, дисциплина. Вряд ли возможно привести какой-либо обобщённый перечень корпоративных ценностей, поскольку корпоративная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организациях, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Необходимо отметить, что около 90 % высоко прибыльных западных компаний имеют специальные подразделения, отвечающие за организацию процесса передачи и внедрения организационных ценностей; в 65 % существуют специальные программы увязки организационных ценностей с мерами по повышению эффективности; 58 % создали целевые курсы подготовки персонала для принятия таких ценностей [27].

Другим, тесно связанным с ценностями, элементом корпоративной культуры, влияющим на качество услуг, является знание, понимание и принятие сотрудниками стратегических целей организации. Этот элемент отражает то, насколько сотрудники разделяют цели организации, видят ее перспективы, чувствуют себя командой, работающей в одном направлении, а также демонстрирует качество стратегии, правильность постановки целей.

В ситуации, когда работники не понимают цели деятельности либо высока разобщенность подразделений (каждое ориентировано на свои цели), качество услуг, как правило, снижается.

В этой связи большое значение имеет четко сформированная стратегия, а также правильное информирование о ней работников. Кроме того, стратегические цели должны быть связаны с показателями эффективности каждого работника. Например, если целью является повышение качества услуг, в системе мотивации, кроме показателей количества клиентов, должны быть также показатели, которые говорят о качестве их обслуживания.

Большое значение для повышения качества услуг имеют ритуалы, традиции и правила. Ритуалы являются видимыми проявлениями корпоративной культуры. Они служат средством наглядной демонстрации ценностных ориентаций организации и напоминают работникам о стандартах поведения, нормах взаимоотношений в коллективе.

Кроме того, жизнь любой организации подчиняется системе формальных и неформальных правил. Примером установленных формальных правил являются правила внутреннего трудового распорядка. Неформальные правила касаются сферы общения с коллегами, отношений между подчиненными и руководителями, одежды и т.п. Нормы, культивируемые руководством, передаются и закрепляются через определенные ритуалы. С позиции вопроса о повышении качества услуг, подобными ритуалами являются торжественное награждение добившихся рекордных показателей сотрудников, лучших работников месяца, поощрение работников, внесших рационализаторские предложения и т.п. [2].

Следующий элемент корпоративной культуры - коммуникации - подразумевает под собой способы и качество распространяемой информации в организации. С помощью процесса организационных коммуникаций руководители развивают систему предоставления информации большому числу людей и отдельным индивидуумам внутри организации, а также институтам за ее пределами. Они служат необходимым инструментом в координации деятельности подразделении-организации, позволяют получать необходимую информацию на всех уровнях управления.

Для повышения качества предоставляемых услуг организациями используются такие инструменты как информационные стенды и корпоративные издания, которые являются формами опосредованного общения с клиентами.

Формирование корпоративной культуры - сложный процесс, состоящий из нескольких этапов [20]:

1. Обсуждение создания корпоративной культуры с руководством компании, а также разработка и согласование проекта по корпоративной культуре, его плана и целей. К первому этапу относится выделение базы понятий о корпоративной культуре, выявление общего понимания процесса построения корпоративной культуры, обсуждение ожиданий руководства, фиксирование заявки проекта, условий, сроков.

2. Исследование существующего состояния и качества корпоративной культуры в компании при помощи опросников, анкет, интервью и общих собраний, направленных на понимание внутреннего климата компании, настроения и качества имеющейся корпоративной культуры. Оценка корпоративной культуры, как основной этап ее грамотного формирования, проводится в благоприятной, открытой и рабочей атмосфере. В ней принимают участие либо все члены команды, либо только те, кого заявляет руководство как основных игроков.

3. Идейное формулирование корпоративной культуры, выработка рекомендаций по ее совершенствованию. На любом этапе развития компании необходимо выделять время для осознания того, для чего был задуман бизнес, быть способными выявить самое важное из того, что уже было сделано и что продолжает совершаться; соотнести принятые решения с целями и ценностями, миссией, если она уже выделена. Если миссия и цели ясно не выделены, то нужно сформулировать их в соответствии с ценностями компании.

Миссия успешной компании содержит несколько основных элементов: история компании, предпочтения руководства, технологии компании, возможности компании и ограничения, которые накладывает внешняя среда, профессиональный уровень сотрудников компании, особенности национального менталитета (западный или восточный стиль управления).

Цели отражают конечное состояние, к которому компания стремится в процессе своего развития. Миссия призвана отразить общие ориентиры, направление развития компании, отражая смысл ее существования [7].

Формируя цели компании, необходимо задействовать те области, на которые распространяется успех ее развития.

4. Выделение традиций, формирование стандартов, а также разработка системы конкретных мероприятий и процедур для укрепления ценностей предыдущего этапа.

5. Создание символики и ее утверждение.

Весь процесс создания корпоративной культуры должен осуществляться при поддержке руководства компании, а также при тесном сотрудничестве всех структурных подразделений.

Системный подход к созданию корпоративной культуры положительно влияет на мотивацию сотрудников. Приобретая знания и навыки в профессиональной области, сотрудники начинают выполнять требования руководства не из-за боязни ответственности за допущенные нарушения, а из-за внутреннего убеждения в необходимости соблюдения норм и стандартов, позволяющих развивать личные компетенции и качества. Кроме того, большую роль играет стабильность, уверенность и надежность, позволяющая реализовывать собственные планы.

Ценностный системный подход к формированию корпоративной культуры содержит в себе сложности его реализации. К ним можно отнести наличие фактора времени и широты охвата, когда изменения происходят во время проведения исследований, когда вносит коррективы внешняя среда и сам фактор «наблюдателя» культуры. А также другие факторы: психологические, эмоциональные, ментальные, наличие неразрешенных конфликтов внутри и между подразделениями, разнообразие мнений и интересов сотрудников.

Таким образом, развитая корпоративная культура приводит к тому, что персонал не нуждается в определённой программе, системе действий, наставлениях и подробных инструкциях. Более того, чем выше уровень корпоративной культуры, тем сильнее ее элементы влияют на качество оказываемых услуг (производимой продукции), так как эти элементы являются инструментами, позволяющими ориентировать все подразделения организации на общие цели.

Глава 2. Корпоративная культура на примере организаций группы ОАО «Лукойл»

2.1. Оценка финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Лукойл»

Корпоративная культура ОАО «Лукойл» - это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

- принятая система лидерства;

- стили разрешения конфликтов;

- действующая система коммуникации;

- положение индивида в организации;

- принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы [23, 3-9].

Безусловно, правила корпоративной культуры помогают определиться в стиле поведения, в выборе правильной позиции при решении производственных вопросов, и более того, корпоративная культура помогает компании реализовать весь ее потенциал. Успех ОАО «Лукойл» зависит от каждого работника, от личной заинтересованности и ответственности за деятельность компании, которая работает в соответствии с высокими стандартами корпоративного управления и общечеловеческими принципами и ценностями. Уже не первый год ОАО «Лукойл» подтверждает статус незыблемого лидера на рынке нефтяной продукции, в том числе, благодаря четко сформулированной и организованной корпоративной культуре.

Для оценки влияния корпоративной культуры на эффективность управления персоналом в организациях был исследован процесс ее формирования в ОАО «Лукойл».

Темпы изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности исследованной организации представлены в таблице 1.

Таблица 1. Средние темпы изменения основных показателей финансово-хозяйственной деятельности организаций в 2013 - 2015 гг.

Анализ результатов финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Лукойл» выявил, что показатели рентабельности деятельности и продаж снижаются в результате превышения темпов роста затрат и выручки от продаж над темпами роста прибыли. Так, в 2015 г. по сравнению с 2013 при росте выручки от продаж на 121,4% и себестоимости продаж на 123,7% рост прибыли составил 115,6%. В связи с этим в 2015 г. по сравнению с 2013 показатели рентабельности затрат и продаж снизились, соответственно, на 2,8 и 1,4 пунктов. За анализируемый период показатели деловой активности организаций также ухудшались. Так оборачиваемость средств в расчетах замедлилась и составила к 2015 г. 101,9%, а товарных запасов - 108,9%. В результате замедления показателей оборачиваемости продолжительность операционного цикла в 2015 г. по сравнению с 2013 г. увеличилась на 107,4%.