Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 3
Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода «клеем», скрепляющим части организации. Вместе с тем, необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире «клей» не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа менеджеров по их внедрению в жизнь могут привести организацию к успеху[37].
Культура организации на этапах ее жизненного цикла
Как организации рождаются, взрослеют, стареют и умирают, так и их корпоративные культуры подвержены тем же изменениям, которые подобны аналогичному циклу живого организма. Молодые организации гибки и подвижны, но при этом слабо контролируемы. По мере взросления теряется гибкость и динамичность, растет контроль. В каждой временной точке жизненной эволюции организация со своей корпоративной культурой сталкивается с характерными для проживающего возрастного периода трудностями и проблемами. Условно их делят на две категории: болезни роста и организационные патологии. Существенно важным является то, что не преодоленные вовремя болезни роста превращаются в патологии, излечится от которых организация не в состоянии. Накопление последних сверх допустимого уровня приводит к организационной смерти и, значит, к смерти сложившейся корпоративной культуры.
Вместе с рождением организации начинает развиваться характерная для нее организационная культура (на деле часто новая организация представляет организационно-культурный клон уже известного типа, тем не менее и в этом случае заимствованная организационная культура эволюционно не статична).
Жизненные циклы организации и ее корпоративной культуры – рост и старение. Рост начинается с зарождения и заканчивается расцветом; старение знаменуется стабилизацией и заканчивается смертью организации.
Теоретик И. Адизес выделяет 10 этапов организационного цикла: выхаживание, младенчество, стадия быстрого роста, юность, расцвет, стабилизация, аристократизм, ранняя бюрократизация, бюрократизация и смерть. На каждом этапе вместе с организационными изменениями преобразованию подвергается и культура организации.
На стадии выхаживания закладывается теоретический, идейный фундамент организации. Идея адаптируется к внутренним и внешним аспектам будущей организационной деятельности. Особое внимание уделяется конструированию основ будущей организационной культуры: создаются (выбираются) мифологемы, определяются (заимствуются, так как еще своих нет)герои (это могут быть, к примеру, выдающиеся представители мировой бизнес - элиты), в самом общем виде декларируются значимые ценности[38].
В фазе младенчества, когда внимание переключается с идеи и возможностей на результат, наступает время действовать. Идеалов и мечтателей сменяют прагматики, придерживающиеся принципов, сулящих успех, таких как: «Думай о деле», «Поддерживай своего начальника», «Будь внимателен к деталям» и так далее.
На стадии быстрого роста для организации, уже вкусившей успех и преодолевшей младенческий комплекс беспомощности, становится актуальным определиться, чем не следует заниматься. Одной из типичных патологий этого периода является безумная диверсификация деятельности, приводящая к растрате сил и средств. Адекватной реакцией организационной культуры является рождение лозунга: «Мы можем все, но делаем только то, что умеем лучше других». Создается система правил и норм, которые определяют, с то можно делать и чего необходимо избегать. Возникает, следовательно, необходимость в административной структуре, профессионализирующей схему управления. Начинает формироваться идеология и управленческий стиль руководящего ядра организации[39].
Юность характеризуется духовным перерождением, длительным и болезненным. В культурном отношении этот процесс сопровождается переходом от естественной (органичной) младенческой идентичности к самотождественности зрелого возраста. Экстенсивное развитие сменяется интенсивным.
Организационная культура испытывает удары накапливающихся конфликтных противоречий (между старыми и новыми работниками, между собственниками и наемными менеджерами, между характером труда и его стимулированием и другое). Организационные успехи и цели сотрудников все больше расходятся. Внутриорганизационные акценты все больше смещаются в сторону реорганизации системы управления при ориентации на качественные показатели труда. В структуре организационной культуры возникают консервирующие моменты, связанные с героизацией отцов-основателей, проектируются церемонии и ритуалы, стимулирующие групповое единство. Появляются так называемые сделанные герои, выполняющие функции образца для подражания, но не лидера[40].
Расцвет - это оптимальная точка кривой жизненного цикла, где организация и ее корпоративная культура достигают баланса между самоконтролем и гибкостью.
Организация знает, что делает, куда идет и как достичь намеченные цели. На стадии расцвета окончательно складывается организационная культура и наполняются содержанием культурные сети организации, служащие для эффективного обмена культурной информацией, циркулирующей в официальных и неформальных каналах и коммуникативных структурах.
Считается, что 90 % происходящего в организации на этой стадии не связано с формальными мероприятиями (совещаниями, отчетами, докладами). Реальные решения принимаются в результате неформального общения, в процессе неофициального обмена информацией. Культурные сети как важный элемент ролевой организационной культуры предполагают существование специфических ролевых функций, служащих «узлами» в структуре обмена информацией. Появляются так называемые рассказчики, передающие различные истории из жизни организации, шпионы – выведыватели и тайные разносчики актуальной информации, священники – носители внутренней морали, серые кардиналы – особо осведомленные и влиятельные лица организации. Ролевой подтекст организации своеобразно преломляется в ее управленческой культуре[41].
Фаза стабилизации – первая стадия старения в жизненном цикле организации и в ее корпоративной культуре. Компания еще сильна, но уже начинает терять гибкость. Теряется дух творчества, сокращаются инновации, не поощряются изменения. Консерватизм как идеологическая компонента организационного мышления все более определяет облик организационной культуры. Уменьшается доверие к будущему, ностальгируется и романтизируется прошлое. Организация по-прежнему ориентирована на результат, хорошо организована и управляема, в ней существенно более низкий, чем на предыдущих стадиях, уровень конфликтов. Стабильное положение формирует в среде сотрудников чувство безопасности и социального комфорта. Они предпочитают общение друг с другом, а не с клиентами. Организационное влияние перераспределяется от инноваторов в пользу финансистов. Различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление[42].
Уменьшение роли агентов изменений, различного рода культурных экспертов означает переход к стадии аристократизма, при которой организационная культура становится органичной составляющей ее носителей и порождает феномен стиля: важно не то, что делается, а как это делается.
Для этого этапа характерны нагромождение традиций, подчеркнутый формализм в одежде и общении, особый способ конструирования социального пространства, подчеркивающий значимость организационных ценностей и приоритетов. Организационное мышление стремится к единообразию, а процедуры принятия решений все более стандартизируются. Канонизация опробованных и однажды успешных моделей сопровождается нарастающей тенденцией к игнорированию существующих реалий. Истинное положение дел обнаруживается внезапно, в форме локальной катастрофы, успешное преодоление которой на время повышает организационный тонус, оттягивая системный кризис. Организация становится менее активной по отношению к долгосрочным возможностям, одновременно снижая способность реагирования на краткосрочные потребности. Деньги (организация в фазе стабилизации обладает значительными финансовыми ресурсами) тратятся на укрепление системы контроля, страхование и обустройство. Уменьшение ориентации на долгосрочный результат создает новый стиль организационного поведения, основанного на подчеркиваемой дистанционности отношений, особенно по вертикали. Морально-психологический климат становится тяжелым, формируется атмосфера «холодной» конфронтации. Корабль еще не тонет, но уже витает в воздухе последняя команда капитана: «Каждый сам за себя!»[43].
Бюрократизация сопровождается полным упадком и поиском виновных в организационных неурядицах, действует принцип: нет человека – нет проблемы. На фоне мультипликации конфликтов и всеохватной паранойи организационная культура приобретает репрессивные формы, порождая разнообразные ритуалы выявления для наказания «козлов отпущения». Агрессивная борьба всех против всех опрокидывает благопристойность аристократической фазы. На фоне катастрофического упадка нравов руководство все более обособляется в закрытый и недоступный клан, управленческая воля которого диктуется через систему письменных приказов. Бюрократизм как интегральный и самый характерный для рассматриваемой стадии признак организационной культуры, выступающий на ранних стадиях в виде «профессионального заболевания», в заключительной своей фазе знаменуется окончательным самооформлением как «тайной и закрытой собственности» аппарата управления[44].
Культ письменного слова – яркий элемент организационной культуры на стадии бюрократизации. Последние возмутители спокойствия «выведены за штат». Нет потребности в изменениях, нет рабочей команды, нет ориентации на результат, но существует запротоколированная и всеподавляющая система правил, предписаний и процедур. Длительная формализация информационного делового обмена приводит к полному его прекращению. Услуги, предоставляемые организацией, стимулируются в основном за счет коррупции, уровень которой начинает превосходить реальные возможности клиентов. Смерть организации наступает в силу их полного отказа от услуг. Организации-монополисты, а также получатели донорской помощи (например, со стороны государства для сохранения рабочих мест и снижения социальной напряженности) могут пребывать в состоянии организационной смерти бесконечно долго. Но если все зависит от клиентов, самоликвидация неизбежна.
Вместе с организацией умирает и ее организационная культура. Подобный факт мог бы иметь фатальное значение, если бы не конкурирующие процессы самосохранения организационных форм, их передача и наследование в контексте общей организационно-культурной динамики. Эволюционные теории организации, исследующие «уровень смертности организационных типов», указывают на ряд признаков, способствующих организационному долголетию. Главный из них – органичное сочетание процессов сохранения идентичности и адаптации. В контексте организационной культуры важным условием организационного бессмертия является поддержание базовых элементов системы в виде так называемых «мемов», которые несут ключевые ценности организации. От «мемов» зависит, какую информацию организация воспринимает и как ее обрабатывает, какие цели ставит и как их достигает. Ключевые ценности – главный фактор, определяющий масштаб и степень рациональности управленческих решений.
Эффективными процедурами модификации ценностей в русле стратегии успешного организационного развития являются обучающие тренинги, перераспределение ключевых должностей в пользу лиц – носителей новых ценностей и идей, целенаправленное конструирование систем стимулирования. Учитывая, что разработка новаторских стратегий, обеспечивающих выживание в конкурентной среде, обусловлена процессами, инициируемыми снизу, центральным объектом ценностно-ориентационного воздействия следует считать руководителей среднего звена[45].
-
- Мировой опыт по формированию корпоративной культуры
Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая культура управления, основанная на системе корпоративных ценностей.
Ранее корпоративная культура формировалась под влиянием двух факторов: иерархической структуры, унаследованной корпорациями и современного мифа об организационном «механизме». Диктат этих двух факторов, подчеркивает в своей книге «Перестройка управления». Д. Чемпи, превращал корпоративную культуру в разновидность культуры повиновения приказам, распространяющимся по командной цепочке, и требований, выполнение которых необходимо для достижения строго контролируемых начальством целей. В современных условиях развития рыночной экономики «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...»[46].
Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний.
Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи, считают представители электронной элиты, они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал на своем предприятии: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. При том, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата»[47].