Добавлен: 28.06.2023
Просмотров: 104
Скачиваний: 3
Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляет компанией «Dell» входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, так же настаивает на важности создания такой организационной культуры, в которой развито чувство сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию»[48].
Создание именно сообществ, а не систем механизмов дало возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха.
Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина», в которой формирование организационной культуры строится по принципу строгой иерархии, присутствует широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания»[49].
Корпоративная культура включает не только глобальные нормы и правила, но и текущий регламент деятельности. Он может иметь свои особенности в зависимости от рода деятельности, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в обществе.
Рассмотрим конкретные примеры. К 1993 г. компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи». Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру организации, для этого необходимо:
- внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ;
- компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке;
- весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым изменив корпоративную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании[50].
Таким образом, отметим, что на сегодняшний день при формировании корпоративной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. Менеджер проекта USAI Центра Делового Сотрудничества полагает, что вертикальный менеджмент является агрессивным способом управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления; излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации. Представители компании «Рибок» в России считают, что проблемы внутренней конкуренции можно избежать, создав корпоративную культуру, пропагандирующую работу в команде и взаимодействие с коллегами[51].
Как видно из вышеизложенного, вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами корпоративной культуры. Однако авторы работ на эти темы мало обращают внимания на то, как к этим вопросам относится простой сотрудник. Ведь, например, структура компании может быть далека от совершенства, а служащие компании будут все равно относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, компания, как структура, как иерархия может быть идеальна, но при низком уровне корпоративной культуры эти достижения могут быть сведены к нулю. Поэтому, работая со структурными и управленческим элементами корпоративной культуры, необходимо добиваться не только экономической целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников[52].
Важной областью управления корпоративной культурой является кадровая система. Обширной информацией о специфике подходов к отбору кадров, системе требований к профессиональным, личностным качествам персонала обладают сотрудники рекрутинговых агентств. Эти специалисты единодушно отмечают, что в настоящее время наряду с профессиональными навыками требования работодателей к психологическим, имиджевым, поведенческим характеристикам претендента продиктованы спецификой корпоративной культуры компании, ее ценностными ориентациями, этическими ограничениями, особенностями национального менталитета[53].
Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. Так, в немецкой компании «Крафт» претендент проходит три, а в американской фирме «3М» - шесть собеседований. Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы[54].
Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Например, в «Лореаль», главное - чтобы человек был динамичный и умел работать в коллективе. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм[55].
Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение выстраивать, выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.
Глава 3. Анализ корпоративной культуры ООО «ОСЭ - Лимитед»
История компании
Объектом исследования стала корпоративная культура оптовой компании «ОСЭ - Лимитед».
ООО «ОСЭ - Лимитед» является российским представительством американской компании «DS-MAX». На территории России работает с 1993 года. «ОСЭ» крупная компания прямых продаж, имеющая более 650 офисов в России, Украине, Белоруссии, Казахстане и Узбекистане. В 2015 году в компании успешно работали и развивались три направления: «Клиренс», «ОСЭ - Книги», «Парфюмерия и косметика».
«Клиренс» («распродажа») - базовое направление, из которого выросли все другие бизнес-направления в компании. Сегодня «Клиренс» становится модным направлением, полностью ушедшим от продаж товара среднего качества к большому разнообразию качественных новых позиций.
Книжное направление открылось как самостоятельное подразделение компании «ОСЭ» весной 1995 года. Оно было вторым после «Клиренса» и явилось логическим продолжением расширения бизнеса на территории СНГ.
Направление «Парфюмерия и косметика» в компании «ОСЭ» возникло в 1997 году. С 2015 года компания работает только с продукцией, выпущенной под своим брендом. Сначала это была парфюмерия, композиции для которой создавались во Франции, а затем уже и декоративная косметика, созданная из ингредиентов, закупаемых в Италии и Германии.
Стратегическая цель организации, отражающая описание «ОСЭ - Лимитед» в перспективе, – это достижение лидирующих позиций в России и странах СНГ в сфере прямых продаж.
«ОСЭ - Лимитед» - компания сетевая, поэтому есть много возможностей для карьерного роста: дистрибьютор, инструктор, ассистент менеджера, менеджер, топ-менеджер.
Количество открытых офисов растет с каждым годом, и, конечно, открываются новые вакансии. В связи с этим, большое внимание уделяется обучению и оценке работы сотрудников. В компании существует своя четкая уникальная система обучения. Проходят регулярные оценочные и аттестационные мероприятия. Организация заинтересована в продвижении успешно работающих сотрудников на более высокие позиции. В компании множество сотрудников, прошедших путь от рядового дистрибьютора до топ-менеджера.
Основа бизнеса компании «ОСЭ» имеет три составляющих: «Восемь ступеней к успеху», «Пять шагов ведения сделки» и «Закон вероятности»[56].
«Восемь ступеней к успеху» отражают правильное отношение ко всякому делу:
1. Иметь позитивное отношение - всякая концентрация на негативных аспектах любого дела программирует человека на невозможности реализации задуманного.
2. Быть вовремя - значит уважать дело, которым занят.
3. Быть готовым - то есть быть в движении, предполагать возможные неожиданности, изменения, и, кроме того, стараться всегда быть готовым включиться в дело в любое время суток, в любом состоянии.
4. Правильно работать с территорией - значит учитывать все детали и аспекты профессиональных обязанностей.
5. Работать полные восемь часов - так отрабатывается профессиональная стабильность, когда внешние условия наименьшим образом влияют на результат дела.
6. Совершенствовать своё отношение - то есть всегда расти в бизнесе и понимать, что нет предела роста, и быть не может.
7. Знать, зачем ты здесь и к чему идешь - это означает изучать свои возможности и перспективы.
8. Контролировать ситуацию - то есть быть в курсе событий, аспектов дела, а значит суметь вовремя принять наиболее правильное решение.
В компании «ОСЭ» на основе психологических исследований в области рынка специалисты разработали свою систему прямых продаж - это «Пять шагов ведения сделки»:
1. Приветствие (улыбка, энтузиазм, глаза в глаза). В первую минуту, о человеке складывается первое впечатление, которое навсегда окрашивает к нему отношение.
2. Краткая история. Краткий рассказ о себе удовлетворяет потребность в информации и располагает собеседника.
3. Презентация (товар в руки, верхняя и нижняя цена). Всякая презентация усиливает интерес, когда товар оказывается в руках, возникает чувство собственности, крайне необходимое, чтобы клиент склонился к сделке.
4. Заключение сделки (чувство жадности, чувство срочности, чувство потери). Эти три чувства являются важными факторами, мотивирующими клиента на приобретение, поскольку заставляет серьёзнее относиться и держаться за то, что почти собственность, а так же страх упустить везение.
5. Рехеш (друзья, родственники, подарки). Получив удовольствие от сделки, клиент часто хочет им поделиться со значимым для себя окружением. Но не всегда это вовремя вспоминается, а потому всегда кстати напомнить.
«Закон вероятности» гласит: каждый десятый клиент – твой потенциальный покупатель. Чем больше дистрибьютор проведет презентаций своей продукции, тем вероятнее возможность сделки[57].
Знание выше перечисленных основ и правильно нарабатываемый опыт, создаёт все условия для овладения и максимального совершенствования профессиональных навыков продажи.
Особенности корпоративной культуры
В ООО «ОСЭ - Лимитед», как и в любой другой организации совместной деятельности людей по достижению ими целей, имеет место организационная культура.
Как уже было сказано выше, «ОСЭ» является российским представительством американской компании «DS-MAX». Поэтому построение корпоративной культуры в «ОСЭ» велось на основе уже имеющейся культуры иностранной компании с адаптацией к российским условиям. Изначально закладывались организационные ценности, стандарты поведения сотрудников компании, регламентировались различные ситуации.