Файл: Особенности политики мотивации персонала корпораций.pdf

• неэффективная система нематериального стимулирования;
• недостаточно развитая система социальной поддержки сотрудников;
• непрозрачность и субъективизм премирования.

Выявленные проблемы в системе мотивации приводят к следующим негативным последствиям:

• возможная явная текучесть кадров – неудовлетворенные сотрудники будут искать другое место работы;
• возможна скрытая текучесть кадров – проявляется как неэффективное использование рабочего времени, частые опоздания;
• возможны неэффективное выполнение трудовых обязанностей и снижение производительности труда – неудовлетворенные сотрудники не стремятся к повышению эффективности трудовой деятельности.

Изучив различные методики оценки удовлетворенности и используемые в них структуры факторов удовлетворенности мы выявили наиболее распространенные факторы для оценки удовлетворенности персонала ОАО «Глория Джинс».

Сотрудникам было предложено оценить по десятибалльной шкале 17 факторов с позиции важности каждого из них и степени удовлетворенности им в данной компании. Для достоверности результатов был проведен опрос всех сотрудников. Анкетирование проводилось анонимно, в спокойной обстановке, что способствует повышению объективности и достоверности результатов.

Полученные данные мы использовали в двух направлениях: рассчитали общий индекс удовлетворенности и оценили удовлетворенность персонала, а также составили карты «важность–исполнение». Степень удовлетворенности определялась по выбранной шкале в разрезе оцениваемых факторов.

Таблица 3

Структура факторов, влияющих на удовлетворенность персонала ОАО «Глория Джинс»

№ Фактора	Факторы удовлетворенности
1	Уровень оплаты труда
2	Морально-психологический климат
3	Содержание выполняемой работы
4	Льготы, социальный пакет
5	Условия труда, оснащенность рабочего места
6	Система обучения, подготовки и повышения квалификации
7	Соответствие оплаты труда объёму выполняемой работы
8	Работа в команде, возможность общения и взаимодействия с людьми
9	Признание со стороны руководителей и коллег (моральные поощрения, ценные подарки, призы, почетные звания и т.д.)
10	Самостоятельность и независимость в работе, полномочия
11	Возможность профессионального роста
12	Занимаемая должность, статус в организации
13	Информированность о событиях и изменениях, происходящих в компании
14	Режим труда и отдыха (график, выходные, отпуск)
15	Корпоративная культура, общепринятые правила и нормы поведения в организации
16	Корпоративные мероприятия, праздники, традиции, совместный отдых, спорт.
17	Стабильность и надежность

---

Таблица 4

Интерпретация общего индекса удовлетворенности

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокий уровень удовлетворенности	От 9 до 10
Средний уровень удовлетворенности	От 7 до 8
Низкий уровень удовлетворенности	От 5 до 6
Уровень неудовлетворенности	Менее 5

В результате определения индексов удовлетворенности персонала ОАО «Глория Джинс» было получено значения удовлетворенности персонала 8,49. Для получения более развернутой информации построены карты «важность–исполнение» (рис. 9). Карта представляет собой плоскость с двумя осями координат, пересечение которых дает четыре квадранта: «успешный результат», «сосредоточиться на этом», «низкий приоритет», «возможная переоценка». Координаты точки пересечения — средние баллы, полученные по всем факторам.

Каждый из 17 оцененных факторов нанесен в виде точки на карту «важность–исполнение». В зависимости от того, в какой квадрате попал фактор, мы можем оценить его влияние на формирование удовлетворенности персонала реальную удовлетворенность этим фактором.

Рис. 9. Карта «важность – исполнение» факторов удовлетворенности сотрудников ОАО «Глория Джинс»

Квадрат «Успешный результат» показывает те факторы, которые важны для сотрудников и которыми они удовлетворены.

Квадрат «Сосредоточиться на этом» является проблемной областью. Находящиеся в этом квадранте факторы очень важны для сотрудников, но руководство не уделяет им должного внимания, что существенно влияет на рост неудовлетворенности персонала. При этом, чем больше факторов находится здесь, тем ниже будет общий уровень удовлетворенности.

Квадрат «Низкий приоритет» содержит факторы, которым организация уделяет недостаточно внимания, но это оправданно, так как они в меньшей степени влияют на формирование удовлетворенности персонала.

Квадрат «Возможная переоценка» содержит факторы, значимость которых руководство организации оценивает выше, чем сотрудники.

В зависимости от того, какие факторы находятся в каком квадранте в данный момент, можно определить направление развития кадровой политики на предприятии.

Таким образом, получился высокоинформативный график, который позволил выявить следующие общие и локальные проблемы:

---

Как следует из проведенного исследования наименьший индекс удовлетворенности трудом у персонала наблюдается по таким значимым показателям, как вопросы мотивации трудовой деятельности и социальное обеспечения. Эти причины вызывают текучесть и уход сотрудников из организации – когда нет связи между затратами и результатами труда, мотивация трудовой деятельности становится непрозрачной.

Кроме того, в организации работает большое количество сотрудников, стаж работы в компании у которой невелик, однако, именно на данную категорию персонала руководству компании необходимо делать основной упор, поскольку, данная категория персонала наиболее уязвима, так как они находятся на низкой ступени материального достатка, обеспечиваемого трудовой деятельностью, т. е. существенный разрыв в уровне оплаты труда зрелого профессионала (даже с менее качественным профессиональным образованием) и молодого специалиста (который имеет соответствующее образование, но не имеет практического опыта) всегда в пользу первого.

Все это дает нам основание для принятия управленческого решения по снижению негативных последствий низкого уровня удовлетворенности персонала. Для этого необходимо разработать целевые программы развития удовлетворенности трудом персонала на основе совершенствования системы мотивации персонала.

Таким образом, представленные в работе данные демонстрируют основные проблемы, влияющие на мотивационную составляющую персонала ОАО «Глория Джинс».

3. Разработка мероприятий по совершенствованию политики мотивации персонала ОАО «Глория Джинс»

Оптимизация системы нематериальной мотивации персонала ОАО «Глория Джинс» предполагает развитие в трех направлениях:

• совершенствование системы нематериальной мотивации;
• внедрение корпоративной пенсионной программы;
• внедрение корпоративной программы поддержки детей сотрудников.

На рис. 10 представлены предлагаемые мероприятия совершенствования системы нематериальной мотивации персонала компании.

Рис. 10. Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала ОАО «Глория Джинс»

Данные мероприятия по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала нацелены на увеличение социальной поддержки сотрудников, повышение лояльности персонала и снижение текучести. Соответственно, повышение лояльности персонала обусловливает рост эффективности трудовой деятельности. Таким образом, разработанная программа совершенствования системы мотивации сотрудников отображает запросы персонала и направлена на решение существующих проблем в системе мотивации.

---

Нематериальная мотивация персонала обладает следующими преимуществами:

• сотрудники ориентированы на достижение нужных компании результатов, поскольку нематериальная мотивация обычно основана на показателях эффективности работы конкретного сотрудника;
• оказывает влияние на тех работников, для которых материальное стимулирование не является основным;
• использует фактор соревновательности с коллегами и самим собой.

Перспективным инструментом стимулирования интереса сотрудников к трудовой деятельности и повышения их активности при выполнении трудовых обязанностей является предоставление личных бонусов особо эффективным сотрудникам. Личным бонусом называется вознаграждение, которое поощряет индивидуальные достижения работника.

Такая система стимулирования работников называется «Кафетерий» или flexible benefits. Поощрение достижений сотрудников посредством системы flexible benefits реализуется в соответствии со следующей методикой.

1. На протяжении определенного периода времени (квартала, полугодия) сотрудник накапливает получаемые за индивидуальные достижения баллы. Количество начисляемых сотруднику баллов зависит от выполняемых им задач.

2. По истечении данного периода сотрудник получает соответствующий количеству накопленных баллов чек. Полученный сотрудником чек выступает в роли универсального эквивалента благ, являясь обязательством компании предоставить сотруднику дополнительное вознаграждение.

3. Полученный чек сотрудник может поменять на какой-либо бонус. Сущность получаемого бонуса зависит от суммы чека, т. е. сотрудник может выбрать вознаграждение из предложенного компанией перечня самостоятельно в соответствии с числом набранных баллов.

У системы поощрения flexible benefits имеются следующие преимущества:

1. Сотрудники выбирают те вознаграждения, которые их действительно мотивирует.

2. Накопление баллов, получение чека и получение вознаграждения разнесены во времени, таким образом, осуществляется мотивирование сотрудников на долгосрочную перспективу.

3. Если можно предоставить вознаграждения сотрудникам за счет имеющихся в распоряжении организации ресурсов, это позволяет сэкономить фонд оплаты труда.

4. Сотрудники получают регулярную обратную связь об эффективности их трудовой деятельности, поэтому они заинтересованы в росте своей компетентности

Наконец, подобная практика поощрения сотрудников позволяет им играть активную роль в вопросе распределения стимулирующих выплат. Сотрудники получают поощрения, обладающие максимальной персональной ценностью, что способствует росту удовлетворенности персонала. Кроме того, система поощрения flexible benefits делает очевидной для всех сотрудников ценность дополнительных предоставляемых предприятием выплат.

---

Перечислим недостатки системы flexible benefits.

Во-первых, усложняется документооборот, связанный с поощрением персонала. Это особенно актуально для организации, какой является ОАО «Глория Джинс».

Во-вторых, если в перечень вознаграждений включены различные виды страхования, то трудно спрогнозировать число сотрудников, которые выберут данный вид вознаграждения, и соответственно, определить стоимость данных услуг.

Поощрение сотрудников с помощью системы flexible benefits происходит циклично. В рамках одного цикла происходит накопление сотрудниками баллов и работа «корпоративного магазина», в котором сотрудники обменивают заработанные баллы на выбранные вознаграждения. Один цикл длится в течение квартала либо полугодия. Затем начинается следующий цикл стимулирования.

Прежде, чем начать накопление баллов, следует проинформировать сотрудников:

• о перечне возможных вознаграждений и их стоимости в баллах;
• об условиях начисления баллов;
• о времени получения чеков и периоде их обмена на вознаграждения.

Все сотрудники подразделения, в котором вводится система поощрения flexible benefits должны иметь возможность участия в процедуре набора баллов. При этом упрекать сотрудников за недостаточно активное накопление баллов нельзя.

При формировании перечня вознаграждений важно включить в него именно те вознаграждения, которые особенно привлекательны и значимы для сотрудников. Узнать о предпочтениях сотрудников можно с помощью дополнительного опроса. Очевидно, что наиболее значимое для большинства сотрудников вознаграждение должно стать наиболее «дорогим». При этом не следует устанавливать нереалистично высокую стоимость вознаграждений: если она будет слишком труднодостижима, то сотрудники не станут зарабатывать такие вознаграждения. Стоимость вознаграждений должна быть достижима без ущерба для здоровья сотрудников, их текущей деятельности, отношений внутри коллектива.

При выполнении сотрудником какой-либо важной задачи необходимо предоставить ему в ближайшее время информацию о количестве начисленных баллов. Это важно для формирования устойчивой связи между действиями сотрудников и получаемым вознаграждением.

Проведенный среди персонала ОАО «Глория Джинс» опрос показал, что 80% сотрудников интересен подобный вариант премирования, при котором у сотрудника есть возможность выбрать вознаграждение из перечня предложенных вариантов в соответствии со своими потребностями и доступным количеством баллов («принцип кафетерия»).

---