Файл: Мотивация в управлении на примере реально существующей организации.pdf

сплочение коллектива.

Методы стимулирования обычно не применяются по отдельности, так как наиболее высокий результат показывает применение нескольких методов одновременно.

Если рассматривать мотивацию персонала как процесс, то она может быть представлена в ви­де последовательно сменяющихся этапов (рис. 1). Такое рассмотрение носит довольно условный ха­рактер, так как на практике разграничить этапы почти невозможно. ^[8].

Рисунок 1 - Этапы мотивации персонала

Конечно, знания логики протекания процесса мотивации не обеспечивает руководителю ре­шающих преимуществ, когда он попытается сознательно управлять этим процессом, но поможет ему избежать типичных ошибок в управлении, связанных с «потерей мотивации». Потеря мотивации мо­жет произойти из-за таких факторов, как:

отсутствие прояснений\комментариев к заданиям работников;

отсутствие коллективной поддержки;

рутинная и скучная работа;

отсутствие возможности роста заработной платы;

отсутствие перспектив карьерного роста.

Если рассматривать систему мотивации работников со стороны организационной структуры, то необходимо выделить как минимум 3 группы работников, для которых должны быть разработаны различные схемы мотивации. Это основной персонал, обслуживающий персонал, управленческий персонал.

Стоит отметить, что мотивация групп работников должна состоять из двух частей: общей мо­тивации для всех групп и мотивации по группам (типам деятельности).

К перечню общих механизмов мотивации можно отнести следующие поощрения:

оплата обучения;

оплата питания;

оплата проезда;

беспроцентные займы;

медицинская страховка.

Мотивация по группам формируется исходя из направления деятельности группы.

Наиболее востребованным подходом к оценке направления деятельности является оценка по Ключевым Показателям Эффективности (КПЭ).

КПЭ позволяют производить контроль деловой активности сотрудников. Термин КПЭ образо­ван от английского «key performance indicator (KPI)» - ключевой показатель результата деятельности.

КПЭ - это инструмент измерения постеленных целей. Цели компании формируются из стра­тегии организации, а на базе общих (корпоративных) целей формируются личные цели работников. Подход управления по целям на сегодняшний день применяют практически все крупные междуна­родные компании и холдинги.

Мотивация по своей природе является психологическим феноменом, по мере развития человеческого общества, общественного производства начинает приобретать многоплановый, «диверсифицированный» характер, становясь мощным фактором этого развития. Являясь атрибутом биосоциальных систем, мотивация обусловливает поведения и развитие не только одного человека, но и организаций в целом и отражается на качестве системы управления персоналом^[9].

Таким образом, для повышения уровня и качества развития организации, необходимо целенаправленно совершенствовать всю систему мотивации, управления персоналом

1.2. Виды мотивации персонала

Перечислим и охарактеризуем наиболее часто используемые методы мотивации и стимулирования труда на предприятии. Традиционно их принято разделять на материальные и нематериальные.

Материальная мотивация работников является одним из эффективных методов, повышающих трудовую активность работников, будучи при этом важной составной частью всей комплексной системы мотивации. Работник компании должен знать и понимать, за что он получает заработную плату и премии и как он должен работать, чтобы они увеличивались. Правильно выстроенная система материального стимулирования работников дает ощутимый экономический эффект, показывает возможности материального стимулирования, влияющие на трудовую активность работников^[10].

Построение системы материального стимулирования работников — сложный по содержанию и методике процесс, в котором используются знания не только экономических дисциплин (в первую очередь экономики труда), но и экономической социологии и социальной психологии.

При построении системы материального стимулирования служба персонала компании активно взаимодействует с ее финансовыми по- дразделениями и руководством компании.

Такой механизм призван обеспечить реализацию следующих основополагающих принципов оплаты труда работников:

• оплата труда должна обеспечивать работнику достойный уровень жизни, стимулировать его на раскрытие своих умственных и физических способностей в процессе трудовой деятельности;

• соблюдение дифференциации оплаты труда в зависимости от его сложности (квалификации работника) и других объективных условий, влия- ющих на вознаграждение за труд;

• отсутствие дискриминации в оплате труда по причинам национальности, пола, возраста, верои споведания и др.;

• возможности увеличения заработка за счет проявления инициативы и творческой активности.

Работник будет считать заработную плату справедливой, если:

• требуемые от него трудозатраты будут опре- деляться и измеряться на основе общепризнанных норм; ^[11].

• оплата трудозатрат будет соответствовать трудовому вкладу и проводиться также согласно достигнутым договоренностям, которые в свою очередь должны соответствовать сложившимся в среднем ставкам оплаты труда в данном сегменте бизнеса;

• будет обеспечиваться дифференциация в оплате в соответствии со сложностью работы (квалификацией работников), условиями труда, его интенсивностью, другими объективными факторами;

• будет отсутствовать всякая дискриминация в оплате, т.е. не будут приниматься во внимание никакие другие различия при оплате труда, кроме тех, которые следуют из различий в количе- стве, качестве и результативности труда работников, вытекающих из различий в их деловых качествах;

• все работники будут поставлены в равные условия относительно возможностей зарабатывания в компании заработной платы;

• установленные в компании нормы оплаты будут иметь соответствующее реальное обеспечение, поддержание которого гарантируется работодателем;

• все отклонения от нормальной процедуры исполнения работником работы будут компенсироваться в размере, не ниже определенного зако- нодательством, и в полном соответствии с трудовым договором.

Соблюдение условий справедливой оплаты труда является не простой задачей, особенно с учетом тех реальных обстоятельств, в которых се- годня работают российские компании.

Непросто убедить в справедливости оплаты самих работников. Такое убеждение совершенно необходимо не только для того, чтобы задача повышения трудовой активности в компании решалась успешно, но и для того, чтобы социальный микроклимат формировался в благоприятных условиях.

Задача осложняется еще и тем, что:

все условия справедливости оплатытруда в своих количественных параметрах меняются под воздействием экономических и социальных факторов;

организация оплаты труда не действует в автоматическом режиме, она применяется людьми и к людям, привносящим в этот процесс челове- ческий фактор. Работодатель не должен забывать и о соблюдении своих интересов, которые предъявляют определенные требования к организации оплаты труда работников. ^[12].

Для работодателя организация оплаты будет эффективной, если при этом как минимум:

приращение эффективности (производительности) идет более высокими темпами, чем рост заработной платы;

обеспечивается устойчивая, гарантированная со стороны работников трудовая отдача при соблюдении работодателями всех условий оплаты труда;

бережно используются средства информационные и компьютерные и предметы труда, переданные работнику для выполнения работы.

Для работодателя соответствие организации оплаты труда требованиям эффективности не менее важно, чем для работника ее соответствие требованиям справедливости. Универсальных рецептов, каким образом должна быть построена система материального стимулирования работников, нет.

В каждой российской компании свой подход к системе материального стиму- лирования, но, как правило, первый руководитель определяет, кому и сколько надо платить, кто и за что достоин материального поощрения. Кроме это- го на подходы к системе материального стимулиро- вания работников влияют и другие факторы:

история создания компании;

профиль ее работы и нынешний статус ее основателей;

система управления в компании и ее масштаб;

процесс принятия решения по вопросам материального стимулирования работников и т.д. ^[13].

Достаточное вознаграждение за труд — это определенная гарантия конкурентоспособности фирмы и в итоге ее высоких прибылей. В системе материального стимулирования ра- ботников выделяют две составляющие: стабилизаторы и мотиваторы.

Стабилизатором выступает заработная плата работника, которая ему гарантируется при добросовестном выполнении условий трудового договора. Мотиваторами выступают надбавки, доплаты, а также различные премии и бонусы, которые являются дополнительным материальным вознаграждением за труд. Именно мотиваторы играют важную роль, побуждая работника трудиться более результативно.

Другой вопрос: кого и как следует дополнительно поощрять. Ведь совершенно очевидно, что материальная мотивация коммерческих подразделений компании и подразделений ее аппарата должна строиться на разных подходах. Так, наличие хорошей заработной платы (превышающей средний уровень по региону) может быть хорошо принято рядовым работником офиса компании, а вот для руководителя коммерческого подразделения стимулом может стать поощрение за внедрение новых бизнес-проектов, возможность учебы в ведущих российских и зарубежных учебных центрах, выплата годового бонуса или льготный жилищный кредит. Материально мотивировать необходимо всех сотрудников компании, но при этом система материального стимулирования должна быть сори- ентирована на бизнес-цели компании. Более быстрый рост затрат на персонал отно- сительно экономического эффекта, который получает компания, указывает на то, что система материального стимулирования работников выстроена неправильно. ^[14].

К основным ошибкам в построении системы материального стимулирования работников можно отнести:

- во-первых, непрозрачность системы материального стимулирования, в то время как базовыми требованиями являются ее открытость и справедливость;

- во-вторых, использование при построении системы материального стимулирования сложных математических расчетов, в то время как система материального стимулирования должна быть относительно проста в администрировании.

Конечно, сама по себе система материального стимулирования работников не может на 100 % застраховать работодателя от угрозы потерь квалифицированных работников, информационного и коммерческого шпионажа, недобросовестного отношения к труду и нежелательной конкуренции как между работниками, так и между подразделе- ниями компании. Именно поэтому система материального стимулирования работников должна быть дополнена системой нематериального сти- мулирования.

Анализ организации систем материального стимулирования работников в российских компаниях позволяет выделить несколько схем:

• система материального стимулирования в коммерческих подразделениях компании;

• система материального стимулирования для аналитических и информационных подразделений компании;

• система материального стимулирования для офисных работников центрального аппарата компании.

Основными элементами системы материального стимулирования работников являются следующие. Базовая ставка (оклад) — которая оговаривается в трудовом договоре работника. При этом базовая ставка работника устанавливается с учетом того, что компания работает в определенном регионе страны, и ежегодно индексируется с учетом инфляции. Доплаты и надбавки к базовой ставке работника могут устанавливаться за высокие профессиональные навыки, которые работник подтвердил, работая в компании, добросовестное выполнение своих обязанностей и инициативу в работе. Доплаты и надбавки могут устанавливаться в диапазоне примерно от 15 до 35 % от величины базовой ставки. ^[15].

Премии и бонусы являются важным элементом в системе материального стимулирования работников. Они не могут выплачиваться автоматически, а должны являться дополнительным материальным поощрением работника, подтверждающим его высокую трудовую активность. Именно поэтому система премирования и выплата бону- сов должна быть выстроена предельно корректно и аккуратно. Размер годовой премии работников должен быть не менее двух месячных ставок. Система материального стимулирования работников требует постоянного мониторинга, чтобы быстро корректировать любые сбои, которые возникают. Кроме того, необходимо периодически осуществлять (примерно раз в год) общую оценку эффективности системы материального стимулирования работников, чтобы избежать эффекта насыщения. ^[16].

Система материального стимулирования работников должна в случае необходимости дополняться новыми элементами, которые могут дать значительный экономический эффект. Нематериальное стимулирование работников Нематериальное стимулирование работников включает широкий арсенал социальных и социально-психологических методов и форм воздействия, влияющих на повышение трудовой активно- сти работников^[17]. В общем виде нематериальное стимулирование работников можно условно разделить на: