Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и сущность управления человеческими ресурсами).pdf

Наставничество - это ориентированный педагогический процесс, который способствует овладению и личном осмыслению каждым учеником своей профессии, а также создает условия для приобретения широкого ряда профессиональных знаний и личного опыта решения реальных производственных задач [2, стр.87].

Положительные последствия от внедрения наставничества на предприятии - новый сотрудник быстрее улучшает свои профессиональные навыки, а также закрепляет на своем рабочем месте;

-приобретенные знания имеют не только теоретический но и практический характер;

-оказывается помощь и поддержка при решении проблемных вопросов, а также приобретает индивидуального опыта для решения реальных производственных задач;

- наставник имеет возможность проанализировать преимущества и недостатки нового сотрудника;

-увеличение количества квалифицированной рабочей силы на предприятии;

Социальная эффективность от введения наставничества на предприятии

• формирование и развитие корпоративных ценностей;
• сплочение коллектива;
• поддержание отношений сотрудничества;
• рост авторитета наставника на предприятии;
• ознакомление с нормами поведения;

-улучшение социально-психологического климата в коллективе, а также культуры труда;

• сокращение возможностей возникновения конфликтных ситуаций;

-улучшение отношений в коллективе и с руководством;

• снижение стрессов;
• увеличение мотивации персонала;
• снижение текучести кадров;
• обеспечение обратной связи;
• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой.

Однако, несмотря на то, что сфера применения наставничества достаточно широкая, есть ряд трудностей с которым можно столкнуться в связи с непродуманной системой наставничества.

Наставничество позволяет развивать сотрудника не только в профессиональном, но и личном плане, что, в конечном счете, так же влияет на рабочие результаты [8, стр.60].

Система процесса наставничества приведена на рисунке 3.1.

Рисунок 3.1 - Система процесса наставничества

Положительные последствия от внедрения наставничества на предприятии:

-новый сотрудник быстрее улучшает свои профессиональные навыки, а также закрепляет на своем рабочем месте;

-приобретенные знания имеют не только теоретический но и практический характер;

-оказывается помощь и поддержка при решении проблемных вопросов, а также приобретает индивидуального опыта для решения реальных производственных задач;

---

• наставник имеет возможность проанализировать преимущества и недостатки нового сотрудника;

-увеличение количества квалифицированной рабочей силы на предприятии.

Социальная эффективность от введения наставничества на предприятии

• формирование и развитие корпоративных ценностей;
• сплочение коллектива;
• поддержание отношений сотрудничества;
• рост авторитета наставника на предприятии;

-ознакомление с нормами поведения;

-улучшение социально-психологического климата в коллективе, а также культуры труда;

• сокращение возможностей возникновения конфликтных ситуаций;

-улучшение отношений в коллективе и с руководством;

• возможность обмена знаниями и опытом;
• снижение стрессов;
• увеличение мотивации персонала;
• снижение текучести кадров;

-обеспечение обратной связи;

• развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенность работой.

Однако, несмотря на то, что сфера применения наставничества достаточно широкая, есть ряд трудностей с которыми можно столкнуться в связи с непродуманной системой наставничества.

Определим наставников и размер доплаты за наставничество в ООО «ВАНИЛЬ ДЕСЕРТ ХОЛЛ» (таблица 3.1).

Таблица 3.1 - Доплата за наставничество

Должность	Количество человек	ФОТ в год, тыс. руб.	Надбавка за наставничество 10%, тыс.руб.
Главный бухгалтер	1	660	66
Администратор	1	540	54
Повар	1	480	48
Итого	3	1680	168

Затраты на оплату труда составят 1680 тыс.руб.

По опыту аналогичных компаний прирост объема реализации составит 5%.

Повышение квалификации Семинар -тренинг

Для подготовки специалистов к деятельности в качестве наставников необходимо провести обучение.

Целевая аудитория: сотрудники производственных компаний — наставники (мастера, технологи, квалифицированные рабочие), которые занимаются подготовкой и обучением «молодых» рабочих на рабочем месте.

Формат обучения — корпоративный. Оптимальный размер учебной группы - 14 человек.

Цель программы: развитие навыков влияния на компетентность подопечных при проведении обучающих и развивающих мероприятий в формате наставничества.

-Систематизировать знания о наставнике и стажере, получить представление о профессиональном наставничестве

---

- Обучить наставников квалифицированно передавать свой опыт и знания

-Мотивировать сотрудников на обучение и развитие в рамках организации

Стоимость тренинга для одного слушателя 16 тыс.руб.

Затраты на обучение составят: 16 х 3 = 48 тыс.руб.

Исходя из вышеизложенного, предлагаем следующую практику использования ключевых показатели эффективности как инструмента совершенствования системы управления персоналом:

Во-первых, сегодня, во время быстрых изменений, высокой конкурентной борьбы любая организация должна быть высоко адаптивной, готовой меняться в соответствии с изменениями внешней окружения. Возможность такой адаптивности и дает стратегический подход к решению проблем.

На систему управленческого труда и результаты труда влияют похожие группы факторов. Среди них основное значение имеют: экономические факторы деятельности предприятия, система побуждения к труду работников предприятия (включая организационное стимулирование, условия и организацию труда, моральный климат в коллективе и т.п.), личностные (индивидуальные) характеристики работников и др.

Во-вторых, процесс разработки и внедрения ключевых показателей эффективности как инструмента совершенствования управления персоналом включает в себя следующие аспекты:

- в первую очередь должны быть сформулированы цели предприятия, цели подразделений и только затем - КР1 для руководителей и сотрудников;

-количество показателей должно быть не более 5-ти; от выполнения КР1 зависит премиальная часть заработной платы;

-соотношение переменной (по результатам КР1) и постоянной частей ФОТ зависит от степени мотивации работника на достижение цели;

-целевые показатели для компании и КР1 сотрудников должны быть сбалансированы на каждый период и пересматриваться с определенной периодичностью.

В-третьих, подчеркивая значимость и эффективность использования K.PI, необходимо обратить внимание на то, что процесс разработки и внедрения системы управлении по целям на основе КР1 достаточно трудоемкий, сложный и требует значительных инвестиций и временных затрат как со стороны предприятия, так и работников. Внедрение данной системы кардинально изменит весь процесс трудовой взаимодействия на предприятии.

Для обеспечения экономической устойчивости предприятия руководству необходимо использовать материальные и нематериальные мотивы и стимулы с целью активизации трудовой деятельности разных категорий работников. Такие действия будут способствовать повышению производительности труда, увеличению прибылей предприятий, вследствие этого улучшаться финансовое и материальное положение предприятия и работников.

---

На многих предприятиях России применяются лишь отдельные элементы системы управления персоналом, так или иначе объединены в некую систему. Такая система не носит комплексного характера, поскольку часто эти элементы не соединены друг с другом, используются отдельно. Еще одним недостатком такой системы является то, что она носит текущий, кратковременный характер, не нацелена на будущее. В большинстве отечественных компаний руководство не уделяет стратегического внимания разработке системы управления персоналом.

Специалисты по управлению по целям отмечают, что наиболее устоявшейся версии концепции управления по целям (МВО) является управление по целям через систему ключевых индикаторов выполнения (К.Р1) или ключевых показателей эффективности (КПЭ). Прежде всего, КР1 является инструментом совершенствования системы оплаты труда, и, конечно, направленные на достижение целей предприятия: гипотетически, выполнение всех показателей на 100% должна обеспечить достижение целей предприятия на 100%. Вместе с тем следует отметить, что поиск и определение наиболее ключевых показателей эффективности тех или иных процессов является одной из сложных задач концепции управления по целям (МВО). Сложность воздействия конкретными KPI заключается в разработке таких критериев результата работы, которые будут, с одной стороны, осуществлении для работника, и с другой - соответствовать потребностям предприятия [5-10].

Система управления персоналом, основанная на системе ключевых показателей эффективности компании, получила достаточное распространение на предприятиях Западной Европы и США, но является относительно новой для стран постсоветского пространства. Только специалисты с 23% опрошенных российских компаний подтвердили использования методологии управления по КР1.

КР1 стали очень широко применяться для оценки эффективности процессов, но далеко не все по-настоящему понимают, что на самом деле можно измерять данным показателям и как это правильно нужно делать. Чтобы разработанные КР1 были направлены на мотивацию персонала в соответствии с организационной стратегии, необходимо, прежде всего, убедиться в наличии предпосылок для внедрения такой системы, а именно:

- существующая система оплаты недостаточно стимулирует работников: они могли бы работать лучше и эффективнее, но у них для этого нет желания и стимулов;

-перед компанией стоят новые задачи, для решения которых необходимо повысить заинтересованность сотрудников в конечном результате;

---

-при выполнении функций сотрудники ориентированы только на выполнение текущих операций и стремятся избежать ответственности за достижение стратегических целей.

Основными аргументами в пользу применения системы КР1 в системе мотивации персонала являются: стопроцентная ориентация на результат управляемость; справедливость; понятность; неизменность 6, с, 10].

Рассмотрим показатели для каждой должности в виде матрицы КР1 (таб. 3.2 - 3.6).

Таблица 3.2 - Матрица КР1 Генеральный директор, тыс.руб.

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт	Результат
Объем реализации (без НДС), тыс.руб.	0,25	35632	36895	37560	37659	173
Повышение рентабельност и предприятия, %	0,20	5	15	15	20	150
Материально- Технические затраты, тыс.руб.	0,20	1086	1800	2000	2180	153
Среднемесячн ая выработка на одного работающего, тыс.руб.	0,15	2096	2158	21600	2215	178
Повышение удовлетворен ности персонала,%	10	0	80	80	90	ИЗ
Удовлетворен ность клиентов, %	0,10	0	80	80	100	125
Коэффициент результативности:						149
Должностной оклад: Премия по результатам работы:						60 29,4

Таблица 3.3 - Матрица KPI Главный бухгалтер

Ключевые показатели	Веса	База	Норма	Цель	Факт	Результат
Срок формирования отчетности, дни	0,25	10	6	5	5	125
Задержка в сроках расчетов, дни	0,20	2	3	1	2	0
Процент просроченных платежей, %	0,20	20	10	10	6	140
Процент переплат контрагентам и в налоговые органы, %.	0,15	10	5	5	5	100
Количество некорректных счетов, шт.	0,10	3	2	1	1,0	200
Сумма штрафов со стороны налоговой инспекции, руб.	0,10	10	5	0	0	200
Коэффициент результативности:						128
Должностной оклад: Премия по результатам работы:						55 15,4

---