Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

Однако, несмотря на высокий коэффициент корреляции, данная закономерность не является универсальной, нередко у работников высоким может быть только один тип лояльности, что зависит от разных факторов. Из сочетания двух типов (поведенческая и эмоциональная лояльность) и двух степеней интенсивности проявления лояльности (высокой и низкой) получается четыре типа лояльных сотрудников, которые также называют уровнем лояльности сотрудника:

- истинно лояльные сотрудники – степень интенсивности проявления обоих типов лояльности высокие;

- лояльно расположенные сотрудники – высокая степень эмоциональной лояльности/низкая степень поведенческой лояльности;

- удержанные сотрудники - высокая степень поведенческой лояльности \ низкая степень эмоциональной лояльности;

- сотрудники в зоне высокого риска – степени интенсивности проявления обоих типов лояльности низкие.

Сотрудники попадают в ту или иную группу по уровням лояльности под воздействием различных факторов^[11].

Рассмотрим факторы и причины, которые влияют на формирование уровня лояльности сотрудника, что в дальнейшем позволит выбирать соответствующие инструменты повышения лояльности персонала.

Истинно лояльные сотрудники отличаются эмоциональной лояльностью к организации, а также желанием продолжать работать в ней на протяжении следующего года. Такие сотрудники полны  энтузиазма, уверенности и стремления работать в компании. Они распространяют позитив в организации^[12].

Лояльно расположенные сотрудники имеют высокую степень проявления эмоциональной лояльности, но не рассматривают свою организацию как продолжительное место работы. Наиболее часто такие сотрудники встречаются в компаниях, принадлежащих быстро растущим, активно развивающимся и изменяющимся отраслям. Такие отрасли способствуют образованию новых компаний, которые, соответственно, создают перспективные рабочие места, однако сотрудники пытаются попасть в ведущие компании-лидеры, поэтому рассматривают работу в компаниях-новичках как хороший старт для дальнейшей карьеры в ведущих компаниях той или иной отрасли. К этой категории сотрудников также относятся люди, которые рассматривают свое текущее рабочее место как временное, например, на время учебы. Еще одной причиной, по которой эмоционально лояльные сотрудники собираются покинуть свою компанию, являются вынужденные семейные обстоятельства (замужество, переход супруга на другую работу, получение образования и иные)^[13].

Удержанные сотрудники не испытывают эмоциональной лояльности к организации, тем не менее не собираются ее покидать и желают оставаться в ней длительное время. Такие сотрудники выполняют работу в рамках предписанных обязанностей, не более того. У них есть причины, которые удерживают их в данной компании, например, организационный кредит или акции компании, которые они смогут обналичить только через несколько лет. Возможно у них отсутствуют более выгодные предложения других работодателей, или они просто боятся переходить в другую компанию, где придется заново завоевывать репутацию, доверие, либо у них есть иные личные мотивы^[14].

Сотрудники высокого риска не испытывают эмоциональной лояльности к организации и не рассматривают организацию как продолжительное место работы. Установлено, что процент сотрудников с низким уровнем лояльности значимо коррелирует с процентом текучести кадров в организации.

Можно предположить, что в большинстве организаций представлены все четыре типа сотрудников, и едва ли есть такая организация, где все сотрудники были бы истинно лояльны. Во-первых, «каждая организация уникальна, поэтому для каждой соответствует свой пороговый уровень лояльности», а, во-вторых, для каждой организации уровень лояльности у тех же истинно лояльных сотрудников будет разный. Например, если оценивать лояльность сотрудников по пятибалльной шкале, как это делает А. Рао, то у сотрудников одной организации максимальный достижимый уровень может быть равен 5; другой – 4,5; третьей – 4. Поэтому работодателю необходимо, как минимум, поддерживать средний необходимый уровень лояльности для компании, и, как максимум, стремиться к тому, чтобы как можно больше сотрудников попали в группу истинно лояльных.

Измерение лояльности лучше всего проводить в периоды «спокойствия» в компании. Если фирма находится в кризисной ситуации, то проблема чаще всего ясна. А вот «профилактическое» исследование позволяет выявить не всегда очевидные вещи. Эксперты предупреждают, что для эффективного проведения исследования очень важно информировать людей о его целях, максимально прозрачно проводить само исследование, гарантировать анонимность ответов, не доверять анкетирование внутренним службам, которые иногда могут исказить результаты. Правильно проведенное исследование само по себе станет отличным способом повышения лояльности персонала^[15].

При изучении уровня лояльности сотрудников использованы следующие этапы:

1. Определение актуальных показателей лояльности: анонимный опрос, исследование методом фокус-групп, интервью с топ-менеджерами, наблюдение, психологическая диагностика, аттестация, анкетирование, изучение документов, экспертные оценки, определение по «косвенным признакам», таким как «степень или частота несогласия» с решением руководства или корпоративными нормами, а также по понятию «текучесть кадров». При высокой лояльности «текучесть» кадров уменьшается, а при отсутствии лояльности - увеличивается. На данном этапе важно выявить отношение человека к внутренней структуре, руководству, а также нелояльность персонала или отсутствие лояльности^[16].

Наблюдение - один из возможных способов сбора первичных данных, когда исследователь ведет непосредственное наблюдение за людьми и обстановкой. Для исследования мною был использован метод включённого наблюдения, так как я являюсь сотрудником компании.

Уровень лояльности безусловно, оказывает влияние на показатели эффективности организации. Анализ этих показателей требует использования метода контент-анализ, который определяется как количественный анализ текстов и текстовых массивов с целью последующей содержательной интерпретации выявленных числовых закономерностей. Предметом является анализ содержания текстовых документов и продуктов коммуникативной корреспонденции. Опрос работников – это также способ получения социологической информации о различных аспектах удовлетворенности работников работой в организации. Опросы могут проводиться методом анкетирования или методом интервьюирования. Интервьюирование работников - очный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Анкетирование работников - письменный заочный опрос работников с целью изучения их мнения и оценок тех или иных сторон действительности, мотивов их поведения. Анкетирование работников применяется при изучении:

- причин и мотивов текучести;

- степени удовлетворенности трудом;

- уровня притязаний работника;

- эффективности организации труда;

- отношения к труду;

- психологического климата в коллективе и других проблем^[17].

Анкета - самое распространенное орудие исследования при сборе первичных данных. Анкета - очень гибкий инструмент, так как вопросы можно задавать множеством разных способов. Анкета требует тщательной разработки, опробования, и устранения выявленных недостатков до начала ее широкого использования.

2. Определение ключевых способов повышения лояльности: материальное стимулирование (справедливая политика вознаграждения, отсутствие явных «любимчиков», зависти коллег); нематериальное стимулирование (признание коллегами и руководством, понимание важности деятельности, ответственность и ощущение компетентности, возможность профессионального развития, престижность работы, социальные пакеты, различные виды страхования, льготный отдых, оплата спортклубов). К факторам, способствующим повышению лояльности, можно отнести также: понимание сотрудником своего места в компании и личной важности для нее; личный участок ответственности, в рамках которого сотрудник может принимать собственные решения; осознание перспектив профессионального и карьерного роста; удовлетворенность системой оплаты труда^[18].

3. Оценка внутренних и внешних факторов мотивации трудовой деятельности, включая личностные потребности работников, организацию управления, стимулирование и систему оплаты труда, особенности условий труда, трудовых отношений, кадровой работы, социальной инфраструктуры предприятия.

4. Установление влияния трудовой мотивации на различные показатели трудовой деятельности, в том числе производительность, качество и безопасность труда, трудовую дисциплину, «текучесть» кадров, заболеваемость, квалификацию, ответственность, инициативу, творчество, коллективизм работников^[19].

5. Разработка и внедрение системы организационных, кадровых и социально-психологических мероприятий, направленных на повышение мотивации трудовой деятельности и удовлетворенности работой различных групп сотрудников.

6. Определение принципов и оптимизация системы оплаты труда, ее согласование с целями предприятия, результатами экономической эффективности предприятия, подразделений и работников и т. д. с целью повышения трудовой мотивации.

7. Оценка и контроль эффективности системы управления мотивацией работников предприятия с использованием как объективных критериев трудовой деятельности, так и показателей действительного уровня мотивации персонала^[20].

8. Выявление мотивирующих факторов, как профессиональных, так и жизненных, для каждого сотрудника. Для руководителя очень важно знать наиболее весомые факторы, личные приоритеты и цели, от которых зависит уровень мотивации сотрудника, и уметь эффективно управлять ими с целью повышения производительности и качества трудовой деятельности. Люди значительно различаются по степени выраженности у них разных потребностей, а их деятельность обусловлена личными мотивами. Кроме того, потребности постоянно меняются в зависимости от многих факторов. Поэтому нельзя надеяться, что методы мотивации, которые однажды сработали в одних условиях, будут эффективными в дальнейшем в другой ситуации, поскольку у каждого человека существует своя иерархия мотивов и, соответственно, потребностей.

9. Проведение «диалога с начальством» для получения обратной связи и установления взаимовыгодных отношений^[21].

1.3. Программы обеспечения лояльности персонала и методы оценки их эффективности

Лояльность сотрудников чрезвычайно важна для компаний в любой период, ведь известно, что лояльные сотрудники намного эффективнее. Если в компании суще­ствует лояльность, то в коллекти­ве царит приятная атмосфера, лю­ди работают с удовольствием, как минимум с положительными эмо­циями.

Управление лояльностью представляет собой совокупность управленческих действий, направленных на персонал организации с целью обеспечения благожелательного отношения сотрудников к самой организации, ее миссии и целям, формирования эффективно действующего персонала, заинтересованного в трудовой деятельности в конкретной организации, что позволяет существенно повысить эффективность функционирования организации в целом^[22].

Процедура управления лояльностью персонала предполагает реализацию комплекса мероприятий, направленных на планирование и прогнозирование лояльности персонала, организацию процесса формирования и повышения лояльности, мотивирование персонала к более благожелательному отношению к организации и приверженности ее целям, контроль и координацию действий персонала с позиций лояльности. Здесь мы выделяем такие этапы разработки и внедрения программы управления лояльностью персонала:

1) диагностику лояльности;

2) разработку программы лояльности;

3) тестирование программы лояльности;

4) реализацию мероприятий по обеспечению лояльности персонала;

5) оценку эффективности программы лояльности персонала;

6) проведение корректирующих мероприятий^[23].

В процессе диагностики лояльности целесообразно выделять: интралояльность, определяемую личностными характеристиками конкретных работников и групп, и экстралояльность, связанную с внешними мотивирующими факторами; а также активную лояльность, которая определяет различия между лояльным и нейтральным сотрудниками туристического предприятия, и пассивную, предполагающую оценку взаимосвязей между указанными сотрудниками.

Выводы по главе 1

В первой главе, рассмотрев особенности лояльности наемного персонала как конкурентное преимущество современной организации, установлено, что традиционно, по отношению к организации, лояльность определяется как соблюдение сотрудником трудового договора, то есть выполнение предписанных ему функций и обязанностей. Современное понимание лояльности наделяет ее особым личностным содержанием. Специалисты по управлению персоналом определяют лояльность скорее как преданность, привязанность, приверженность, нежели как поведение, предполагающее простое соблюдение норм.