Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

Проанализируем основные кадровые показатели, что даст общее представление о сотрудниках и позволит сделать некоторые выводы относительно лояльности (таблица 6).

Таблица 6

Основные показатели по труду

Анализируя основные кадровые показатели, представленные в таблице 6, можно заметить, что по мере развития организации увеличивалась и численность сотрудников (с 2015 года - на 13%). Удельный вес руководителей (увеличился в 1,14 раза). Текучесть снизилась на 5,6%. Увеличение числа сотрудников послужило причиной и для увеличения общего фонда рабочего времени на 8%. К 2017 году объём продаж вырос на 60% в сравнении с 2015 годом.

Основные причины текучести кадров: с 2015 года показатель текучести был сравнительно невысоким (6,4%). Фирма еще находилась на этапе развития, именно тогда произошло разделение бизнеса на два стратегических направления, и поэтому приходили новые сотрудники, но многие из них не смогли освоиться со спецификой работы и покидали компанию. В 2016 году текучесть сократилась и составила 6,0%, в 2017 году данный показатель стал 5,7% в году, что также объясняется обновлением коллектива. Текучесть кадров наиболее сильно выражена среди торговых агентов в «кондитерском направлении», за три года сменились три кассира, обновился состав кладовщиков. Причиной повышенной текучести среди агентов является сложность работы.

Анализируя показатель абсентеизма (отношение времени отсутствия на рабочем месте (за исключением отпусков) к общему фонду рабочего времени), мы видим его уменьшение, что также может положительно характеризовать лояльность. Основной причиной отсутствия на рабочем месте является исключительно болезнь сотрудников.

Производительность труда (объем реализации на 1 сотрудника) выросла с 2015 года (2362,5 тыс. рублей) на 43,8% и составила в 2017 году 3397,7 тыс. рублей. Увеличение этого показателя свидетельствует о том, что организация стала работать более стабильно и эффективно, в том числе благодаря и разделению на две команды, что позволило повысить общий объем продаж.

Таким образом, статистические показатели в большей степени дают положительную информацию о лояльности сотрудников. Компания растёт и развивается, увеличивается численность сотрудников, кадровый состав достаточно стабилен, основная часть сотрудников имеет большой стаж работы, уровень образования и квалификация повышаются, текучесть минимальная, показатель абсентеизма уменьшается. Всё вышеперечисленное говорит о лояльности сотрудников ООО «Деймос», но лояльность – это интегральный феномен, поэтому необходимо более детальное исследование внутренней среды предприятия.

2.2. Оценка уровня лояльности персонала организации

Анализируя ответы сотрудников компании по модели Ховстеде (Приложение 1), можно прийти к некоторым выводам:

Параметр «дистанция власти» имеет среднее значение: большинство подчиненных редко выражают несогласие с руководством (80%), предпочли бы далее работать с руководителем консультативного типа (70 %), а при ответе на вопрос: «Каков реальный тип вашего руководителя?» мнения разделились ровно пополам. По этому параметру очень сложно оценить организационную культуру фирмы и сказать о каких-то его характерных чертах, но ориентируясь еще на некоторые данные можно сказать, что для фирмы характерно занижено значение данного параметра, что свидетельствует о том, что в фирме придерживаются следующих мнений:

1. иерархическое устройство – это природное неравенство;
2. только некоторые люди совершенно свободны, большинство зависит от других людей;
3. подчиненные не рассматривают своих руководителей как «других» людей;
4. высшее руководство доступно;
5. приказы не обсуждаются, но к их выполнению достаточно гибкий подход;
6. тенденция к централизации не наблюдается;
7. организация имеет форму высокой остроконечной пирамиды;
8. достаточно большое количество управляюще-контролирующих сотрудников;
9. небольшая дифференциация заработной платы;

Таким образом, этот параметр положительно влияет на лояльность: подчиненные уважают руководство, которое доступно для них и провозглашает равноправие.

Параметр «тенденция к избежанию неопределенностей»: большинство сотрудников считает, что нормы и инструкции нарушать нельзя (85%); все хотят работать в этой фирме еще очень долго (95%); немногие испытывают стресс на работе (15%). Таким образом, этот параметр имеет не завышенное значение, что сопрягается со следующими чертами:

1. у работников практически нет тревоги за будущее;

2. небольшая сопротивляемость изменениям;

3. стремление как можно дольше оставаться на одном рабочем месте;

4. достаточная мотивация на достижение целей;

5. нет боязни неуспеха;

6. слабая готовность к риску;

7. предпочтение карьеры специалиста перед карьерой управленца;

8. руководитель должен быть экспертом в сфере управления;

9. правила иерархических структур должно быть неизменным и неукоснительным.

Избежание неопределенности есть “степень, в которой люди чувствуют неуверенность и неопределенность и пытаются избежать этих ситуаций”. В ООО «Деймос» тенденции к избежанию неопределённостей не наблюдается, что также положительно характеризует лояльность.

Показатель «индивидуализм-коллективизм»: все 100% сотрудников ответили, что для них чрезвычайно важно иметь время для личной и семейной жизни, 65% посчитали важным жить в приемлемом районе, 85% опрошенных большое значение придают приемлемым условиям труда и 95 % респондентов считают важным работать в коллективе, где люди хорошо взаимодействуют друг с другом.

Наблюдаются сильные коллективистские черты, подчиненный свободно может подойти к начальнику, наблюдается взаимоуважительная форма общения руководителей и подчиненных, терпимость к новым идеям и нестандартным поступкам, приветливость и дружелюбие, уважение к слабым. Это типичные признаки “женской” деловой культуры. Для лояльности данный показатель в ООО «Деймос» также носит исключительно положительную характеристику.

Параметр «мужественность-женственность»: 35 % сотрудников придают большое значение возможности продвижения по службе, 90 % считают важным возможность работы в данном предприятии так долго, как хочешь, и 95% опрошенных хотят всегда быть в курсе достижений научно-технического прогресса. Поэтому, можно сделать вывод, что организационная культура предприятия представляет сочетание женского и мужского типа, который характеризуется следующими ориентациями: доминирующими ценностями в обществе с показателем мужественности являются достижения и успех, профессиональные достижения, которые отражают общественный статус личности. Итак, параметр «мужественность-женственность» в ООО «Деймос» представлен неким сочетанием феминной и маскулинной культур, что привлекательно для сотрудников и носит положительную характеристику для лояльности.

Существует множество анкет, опросников, тестов для определения лояльности у сотрудников. Воспользуемся одним из них и проведём тест на определение уровня лояльности (Приложение 2), оценим отношение сотрудников к компании (таблица 7).

Таблица 7

Сводный результат теста на лояльность

«Лояльный» означает держащийся в границах законности, корректно и благожелательно относящийся к организации, в которой человек работает. Лояльное отношение к организации предполагает верность сотрудника целям, интересам, ценностям, направленности деятельности и сохранение собственности организации.

Результаты теста показывают, что большое количество сотрудников низко лояльны к компании (58%) несмотря на большой стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы и только 42% опрошенных демонстрируют высокую лояльность. Как понимать эти показатели, ведь некоторые данные статистики отдела кадров и использованная модель Ховстеде говорит об обратном? Необходимо более детальное изучение вопроса.

Попробуем разобраться в этом и рассмотрим уровень мотивации сотрудников. Лояльное отношение можно трактовать, как мотивацию человека работать на пользу организации, отстаивать ее интересы в различных сферах бизнеса. Уровень мотивации измеряется через категорию удовлетворённости персонала.

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (Iуд) по каждому из факторов рассчитывался по формуле:

Iуд = (n5 + 0,5n4 - 0,5n2 – n1)/(n5 + n4 + n3 + n2 + n1), (1)

где n1, n2, n3, n4, n5 - соответствующее число респондентов (внутри подразделения или профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.
Воспользовавшись таблицей 8 в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (Iуд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри подразделения или профессиональной группы.

Таблица 8

Интерпретация числовых значений (Iуд)

Далее суммарные показатели удовлетворенности, полученные по отдельным подразделениям и профессиональным группам сотрудников, вносятся в сводную таблицу индекса удовлетворенности (таблица 9).

Таблица 9

Сводные значения индексов важности и удовлетворенности