Файл: Формирование лояльности в поведении персонала.pdf

В квадрат «Переоценка» для группы опрошенных «Бухгалтерия» попадают такие атрибуты, как: участвовать в принятии решений; помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам; быть лидером в своей группе, стремление проявить себя; «Логистика и склад» - Получать новые знания и навыки. Такие данные свидетельствуют о том, что важность этих факторов не критична для удовлетворенности данного персонала, но они достаточно полно проявляются в организации.

В квадрат «Низкий приоритет» попали атрибуты для «Бухгалтерии» - иметь возможность для профессионального роста; иметь продвижение по службе; для «Логистики и склада» - иметь возможность для профессионального роста; помогать фирме достигать своих целей, быть сопричастным её успехам; иметь продвижение по службе; быть лидером в своей группе, стремление проявить себя; участвовать в принятии решений; для «Отдела продаж» - участвовать в принятии решений, на которые не нужно тратить дополнительных средств и времени, поскольку они не являются важными для достижения удовлетворенности внутренних потребителей и сама организация уделяет им мало внимания.

В квадрат «Сосредоточиться на этом», где важность атрибута высокая, а исполнение низкое попали для «Администрации» - иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами; иметь возможность для профессионального роста; Получать новые знания и навыки; для «Отдела продаж» - то же самое плюс иметь продвижение по службе; психологический климат в коллективе (быть частью своей группы); для «Логистики и склада» - иметь хорошие отношения с руководителем и сослуживцами; психологический климат в коллективе (быть частью своей группы); что свидетельствует о существующем внутриорганизационном климате, сформированном в условиях сложившегося управления, применения демократического стиля управления, наличия делегирования полномочий, привлечения сотрудников к принятию решений, связанных с развитием организации. Действительно, такая ситуация свойственна для организации ООО «Деймос».

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека и правильного использования стимулов к труду. Почему некоторые люди в одних и тех же условиях работают с интересом и удовольствием, а другие ворчат и недовольны? Почему для получения высокого результата одного человека нужно похвалить, а другому больше заплатить? Что побуждает человека к активной деятельности, что движет человеком?

На эти вопросы помогает ответить анкета об изучении потребностей сотрудников на основе пирамиды потребностей Маслоу. В ООО «Деймос» небольшая часть сотрудников имеют склонность к удовлетворению материальных потребностей, примерно столько же хотели бы обеспечить надёжно е будущее, потребность в признании и самовыражении присущи скорее руководящему составу, и в большей степени превалируют потребности тёплых отношений с людьми, потребности быть понятыми и иметь хороших собеседников. Можно сделать вывод, что с материальными стимуляторами на предприятии всё в порядке, а вот на нематериальные аспекты формирования лояльности следует уделить особое внимание.

Итак, по результатам исследования, очевидно, что несмотря на желание сотрудников дальше сотрудничать с данной организацией, что они ценят выполняемую ими работу, многие испытывают дискомфорт в общении с коллективом, в формировании психологической атмосферы вокруг. Таким образом, целесообразно провести работу над повышением уровня лояльности сотрудников предприятия для выявления возможностей более эффективного управления персоналом и достижения целей организации.

Таким образом, применяемый на предприятии метод нематериального формирования лояльности сотрудников является не достаточно эффективным. Необходимо провести ряд мероприятий по его улучшению.

Выводы по 2 главе

В главе исследована практика обеспечения лояльности персонала в ООО «Деймос». Рассмотрев краткую характеристику организации и ее кадровый потенциал, установлено, что по мере развития организации увеличивалась и численность сотрудников (с 2015 года - на 13%). Удельный вес руководителей (увеличился в 1,14 раза). Текучесть снизилась на 5,6%. Статистические показатели в большей степени дают положительную информацию о лояльности сотрудников. Компания растёт и развивается, увеличивается численность сотрудников, кадровый состав достаточно стабилен, основная часть сотрудников имеет большой стаж работы, уровень образования и квалификация повышаются, текучесть минимальная, показатель абсентеизма уменьшается.

В ходе оценки уровня лояльности организации был изучен вопрос мотивации сотрудников в компании, оценен уровень занятости сотрудников в ООО «Деймос». Установлено, что с мотивацией в компании всё в порядке: 90% сотрудников признали уровень собственной мотивации выше среднего, мотивов, которые определяют, что и как надо делать достаточно много, особенно в отделе продаж и в управляющей структуре. В главе проведен тест «Определение потребностей Маслоу» и установлено, что небольшая часть сотрудников имеют склонность к удовлетворению материальных потребностей, примерно столько же хотели бы обеспечить надёжно е будущее, потребность в признании и самовыражении присущи скорее руководящему составу, и в большей степени превалируют потребности тёплых отношений с людьми, потребности быть понятыми и иметь хороших собеседников. Как уже говорилось выше, личность, склонная к выполнению работы, порой даже в ущерб себе, может автоматически быть причислена к списку лояльных сотрудников.

По результатам исследования, очевидно, что несмотря на желание сотрудников дальше сотрудничать с данной организацией, что они ценят выполняемую ими работу, многие испытывают дискомфорт в общении с коллективом, в формировании психологической атмосферы вокруг. Таким образом, целесообразно провести работу над повышением уровня лояльности сотрудников предприятия для выявления возможностей более эффективного управления персоналом и достижения целей организации. Выявлено, что большое количество сотрудников низко лояльны к компании (46%) несмотря на большой стаж работы и сложившийся коллектив за многие годы. 44% сотрудников лояльны и 4% высоколояльны к организации.

В ходе исследования выявлены основные недостатки внутрифирменной системы HR-менеджмента, негативно влияющие на лояльность персонала организации, такие как частичная неудовлетворенность оплатой труда, нехватка нематериальных стимуляторов, побуждающих к более эффективной деятельности

Таким образом, применяемый на предприятии метод нематериального формирования лояльности сотрудников является не достаточно эффективным. Необходимо провести ряд мероприятий по его улучшению.

Глава 3. Рекомендации по внедрению комплекса мероприятий в целях повышения лояльности персонала в ООО «Деймос»

3.1. Рекомендации в области повышения степени мотивированности персонала

Итак, фирма хорошо знает рынок, на котором действует, ориентируется на нем, занимает высокую долю. Рынок перспективен и в настоящее время растет. Фирма успешно развивается и постоянно увеличивает свой потенциал. Несмотря на небольшое количество конкурентов, конкуренция характеризуется как агрессивная и высокая, возникают некоторые сложности при формировании конкурентных преимуществ. Одним из сильнейших преимуществ на рынке для ООО «Деймос» будет состав команды профессиональных и лояльных сотрудников.

Современные специалисты по маркетингу осознают, что для продвижения компании внутренняя аудитория так же важна, как и внешняя. По некоторым исследованиям нелояльное отношение сотрудников может быть более губительным, чем действия конкурентов или негативная публикация в СМИ.

Лояльность сотрудников можно обеспечить и повысить путем стимулирования их деятельности, как материальными способами, так и нематериальными.

Важным заключением из проведённого исследования стало осознание того, что лояльность как таковая – это интегральный феномен, и использовать один-два метода при её изучении неэффективно и неправильно с точки зрения корректности информации. Чтобы понять сущность данного явления, необходимо глубокое и детальное изучение, всесторонний подход со всевозможными методами исследования. Задача менеджера состоит в том, чтобы понять и прочувствовать внутреннюю атмосферу в команде, а это очень тонкая работа и выполнению её необходимо уделить особое внимание.

Способы материального стимулирования сотрудников включают в себя: премии, проценты, участие в прибыли компании, оплату подоходных налогов, опционы, предоставление займов, льготное кредитование, корпоративное пенсионное обеспечение, накопительную премию по результатам работы за год, частичную или полную оплату обучения, тренингов, социальный пакет, в том числе медицинское страхование, оплату услуг мобильной связи и многое другое.

В ООО «Деймос» практически все перечисленные способы материального стимулирования действуют, и, единственное, что я рекомендую внедрить на предприятии для повышения лояльности сотрудников – предоставление займов и льготное кредитование. В условиях кризиса этот инструмент будет очень серьёзным и действенным, закрепит и усилит лояльность сотрудников, а может, даст ростки и корни зарождающейся лояльности.

Для продолжительно работающих сотрудников целесообразно обеспечить програм­мы лояльности с отсроченными результатами. Примером может служить ряд организа­ций, имеющих передовой опыт:

- компенсационное (льготное) участие заслуженных сотрудников в корпоративных программах (имущественных, жилищных и т.д.);

- опционы для менеджеров, имеющие отсроченный порядок использования;

- корпоративное пенсионное обеспечение;

- участие персонала в распределении прибыли. В России пока мало распространен подобный опыт.

3.2. Рекомендации в области повышения эффективности социальной поддержки сотрудников

Нематериальное стимулирование для обеспечения лояльности, прежде всего, должно строиться на создании мотивирующего микроклимата в коллективе (признание успехов сотрудников, обеспечение постоянного движения «вперед», планирование и реализация проектов, грамотное распределение заданий и т. д.).

В качестве рекомендаций по повышению лояльности сотрудников фирмы можно предложить следующее:

1. Повысить лояльность можно благодаря следующим мероприятиям:

Посредством выстроенных внутренних коммуникаций коллективу компании прививается единый вектор движения. Понимание стратегии развития компании, ее целей и ценностей, чувство гордости за компанию - все это способствует появлению синергетического эффекта при развитии и компании в целом, и каждого ее сотрудника в отдельности. Мало-помалу маркетинговый подход к внутренним коммуникациям (ВК) в России начинает набирать обороты.

2. В сегодняшних условиях особый успех в реализации программы укрепления лояльности могут иметь решения по сохранению рабочих мест для заслуженных пожилых сотрудников компании. Несмотря па то, что такие программы довольно затратны, в силу нерентабельности некоторых должностей и снижения (в связи с возрастным спадом производительности труда) требований к персоналу, их использование поощряется в крупных компаниях.

3. Каждый человек активно влияет на течение своей жизни. Необходимо дать возможность персоналу влиять на жизнь организации. Крупные компании могут позволить себе полноценные социологические исследования как реальный инструмент получения обратной связи от работников предприятия. Выступая в качестве респондентов, сотрудники принимают реальное участие в выработке решений, связанных с развитием компании. Параллельно можно проводить мониторинг отношения сотрудников к процессам, происходящим в компании, управленческим решениям. В любом случае можно придумать механизм получения обратной связи, который подойдет для данной компании, будь то электронное письмо на специальный ящик или настоящий ящик для бумажных отзывов. Главное – реагировать!

4.Представлять компанию новым сотрудникам необходимо не только с точки зрения внешних показателей, но и с точки зрения внутренней жизни. В западных компаниях, а вслед за ними и в крупных российских представительствах к новичкам стали прикреплять так называемого buddy (от англ. - приятель) - сотрудника, который помогает адаптироваться и рассказывает о внутренней кухне. В минимальном варианте можно собрать информацию, необходимую для первых дней, в одном документе и раздавать подобную памятку всем новичкам.