Файл: Управление кадровой безопасностью на примере ФГУП «Почта России».pdf

Существующими надбавками учитываются качество, напряженность и сроки выполнения поставленных перед работником задач, поэтому можно говорить о том, что надбавки стимулируют работника работать более эффективно. В то же время надбавки не предоставляют возможности для объективного учета индивидуальных способностей работника и не выступают стимулом для того, чтобы повышать качество его труда. По сути, надбавки прекращают играть стимулирующую роль сразу же после их назначения, поскольку очень быстро начинают восприниматься работником как нечто должное.

Несмотря на декларирование руководства ФГУП «Почта России» повышенного внимания к личному вкладу работника в конечный результат труда, который оценивается премированием, на практике на Предприятии можно констатировать:

- слабое использование премиальных выплат;

- размытость границ работы, которая выполняется сотрудником за оклад и

деятельности работников, за которую осуществляется премирование.

Руководство Предприятия в стимулировании работников преимущественно ориентируется на:

- меры социального характера, такие, как:

а) частичная оплата путевок сотрудникам Предприятия и их детям;

б) выплаты к юбилейным датам;

в) материальная помощь в связи со смертью близких родственников;

г) выплаты организатору похорон в случае смерти одинокого пенсионера, бывшего сотрудника Предприятия;

д) негосударственное пенсионное обеспечение (преимущественно ориентировано на руководящий состав Предприятия) и др.

- вручение различных видов корпоративных и ведомственных наград

(благодарности, почетные грамоты, знаки, звания и т.д.).

Таким образом, по мнению автора настоящей работы, совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI). Несмотря на то, что разговоры о внедрении данной системы на Предприятии ведутся, начиная с 2012 г., работы в данном направлении только начинаются.

Федеральное государственное унитарное предприятие «Почта России» является национальным почтовым оператором, который предоставляет на территории Российской Федерации как универсальные услуги почтовой связи, так и определенные коммерческие и финансовые сервисы. ФГУП «Почта России» - одна из наиболее крупных и значимых компаний страны, выполняет важнейшие социальные функции, входит в перечень стратегических предприятий Российской Федерации.

---

Деятельность ФГУП «Почта России» в исследуемом периоде (2013-2015 гг.) нельзя считать удовлетворительной. Несмотря на рост выручки, так, например, выручка Предприятия в 2015 г. выросла в сравнении с 2014 г. на 3,2%, а в сравнении с 2013 г - на 10,3%, издержки росли опережающими темпами, вследствие чего наблюдается существенное падение прибыли ФГУП «Почта России». Руководство Предприятия считает причиной такой ситуации снижение темпов экономического роста в стране.

За анализируемый период в структуре персонала ФГУП «Почта России» произошли следующие основные изменения:

- увеличилось количество молодых сотрудников до 30-ти лет на 7,2 %;

- количество сотрудников от 30 до 40 лет уменьшилось на 5,2% Увеличение численности молодых сотрудников и существенное уменьшение

численности сотрудников в возрасте от 30 до 40 лет означают довольно тревожную тенденцию для управления человеческими ресурсами, поскольку молодые сотрудники обладают меньшим опытом, соответственно повышаются требования к системе управления персоналом (адаптация, обучение) и внутренним деловым коммуникациям.

В то же время, у Предприятия присутствует серьезная проблема - персонал все меньше задерживается в ФГУП «Почта России» Следует отметить, что из Предприятия в основном увольняются сотрудники со стажем до 1 года. Данный факт может свидетельствовать о сложностях с системой подбора и адаптации и проблемах с мотивацией в ФГУП «Почта России», возможно, о специфичном социально-психологическом климате в коллективе.

Во второй половине 2006 г. руководством ФГУП «Почта России» были инициированы работы по внедрению Единой системы оплаты труда (в дальнейшем -ЕСОТ). Причиной для внедрения ЕСОТ, основная цель которой - повышение оплаты труда почтовых работников, послужило поручение, которое Президент РФ дал министру связи и массовых коммуникаций.

Начиная с 2006 г. на Предприятии внедряется Единая система оплаты труда (ЕСОТ). Переход к ЕСОТ - одно из приоритетных направлений преобразований, которые проводятся в почтовой отрасли, и направлено на то, чтобы повысить социальную защищенность и укрепить социальный статус почтовых работников. Базовая ставка в ЕСОТ находится в зависимости от уровня сложности работ и квалификации исполнителя, дополнительно к базовой ставке возможно применение утвержденного регионального коэффициента.

В ФГУП «Почта России» в соответствии с ЕСОТ используются две формы заработной платы:

- сдельно-премиальная;

- повременно-премиальная.

---

Оплата труда руководителей и специалистов ФГУП «Почта России» производится в соответствии с заключенными с ними контрактами, пересмотр которых производится ежегодно.

Несмотря на определенный стабильный рост фонда оплаты труда работников ФГУП «Почта России», уровень заработной платы на Предприятии остается невысоким. Руководство ФГУП «Почта России» стремится компенсировать данное отставание мерами социального характера и вручением различных видов корпоративных и ведомственных наград.

Совершенствование системы оплаты труда работников ФГУП «Почта России» следует вести в следующих направлениях:

- совершенствование подхода к осуществлению постоянных выплат;

- совершенствование подхода к формированию переменных выплат. В данном направлении особый интерес представляет подход на базе ключевых показателей эффективности (KPI).

Прежде всего, в ФГУП «Почта России» должна быть создана рабочая группа по разработке и внедрению изменений в систему стимулирования и оплаты персонала. Изменения, вносимые в систему управления персоналом, должны являться результатом коллективного творчества, а не какого-то отдельного сотрудника Предприятия или внешнего консультанта. Так они будут более продуманы и легче приняты персоналом. В состав данной группы должны войти:

- Генеральный директор;

- руководитель Управления экономики, финансов;

- руководитель Управления по работе с персоналом;

- два-три специалиста Предприятия (наиболее «продвинутые»). Генеральный директор ФГУП «Почта России» должен входить в данную группу, как лицо, владеющее наибольшей информацией о Предприятии, стратегии его развития. К тому же именно к нему идет основной поток обращений со стороны персонала Предприятия. И, наконец, последний довод за введение первого лица ФГУП «Почта России» в рабочую группу - подчеркнуть важность производимых разработок. Состав рабочей группы должен быть утвержден приказом Генерального директора ФГУП.

Для того, чтобы предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы оплаты труда не были напрасными, полезно изучить мотивационный профиль работников ФГУП «Почта России».

Автором настоящей работы мотивационный профиль персонала Предприятия строился по методике Ш. Ричи и П. Мартина, которыми мотивация понимается как удовлетворение потребностей в процессе работы.

Тест «Мотивационный профиль» был взят из книги «Управление мотивацией» Ричи Ш.16. Автора настоящей работы интересовали мотивационные профили производственного и административного персонала.

---

В результате обработки материалов тестирования была получена информация, представленная в таблице 5.

Таблица 5

Мотивационные факторы персонала ФГУП «Почта России»

	Значимость	фактора, баллов
Фактор	Производственный персонал		Административный персонал
Вознаграждение	80		63
Условия работы	64		29
Структурирование работы	20		14
Социальные контакты	25		18
Взаимоотношения	17		15
Признание	19		32
Достижения	30		34
Власть и влиятельность	12		38
Разнообразие	21		24

Подход к формированию постоянных выплат. Фиксированной (базовая, тарифная) частью оплаты труда обеспечивается дифференцированный подход в оплате, который зависит от выполняемых компетенций и функций, должностного и профессионально-квалификационного уровня работников (см. таблицу 6).

Таблица 6

Предлагаемое соотношение фиксированной и переменной частей

оплаты труда в ФГУП «Почта России»

Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50-70	50-30
Персонал	Фиксированная часть (%)	Переменная часть (%)
Руководство	60	40
Основной персонал Вспомогательный персонал	50-70	50-30

Контрольное значение на основе результатов внешнего и внутреннего анализа формируется в виде оптимального варианта (средний базовый оклад для данной позиции). Для этого часто берутся цифры из обзора заработных плат. Так, например, если ФГУП «Почта России» для своих руководителей выбирается рыночная позиция на уровне среднего значения, то его денежные выражения для каждой управленческой должности будут составлять контрольное значение вилки окладов.

---

Как правило, минимальное значение вилки составляет 0,8 от контрольного значения, а максимальное - 1,2 от контрольного значения. Таким образом, для каждой типовой должности формируется вилка.

Соответственно, у руководства ФГУП «Почта России» появляется возможность по результатам регулярной аттестации или целевой оценки как повысить сотрудника в должности, так и увеличить ему базовый оклад в пределах вилки разряда.

Таблица 7

Диапазон (вилка) и уровни базовых окладов

Значение вилки	Рейтинг		Комментарии
120%	Высшая компетентность Рейтинг 5		Максимальное значение разряда
110%	Высокая компетентность
	Рейтинг 4
100%		Компетентность Рейтинг 3	Среднее значение по разряду
90%		Обучение, низкая компетентность Рейтинг 2
80%		Обучение Рейтинг 1	Минимальное значение разряда

Схему построения системы базовых окладов.

В таблице 8 приведены инфляционные поправки к базовым выплатам, которые могут применяться в зависимости от политики ФГУП «Почта России». Политика пересмотра базовых окладов должна зависеть от:

- результатов деятельности (как работника, так и организации в целом);

- трудового стажа работника;

- уровня инфляции;

- уровня оплаты соответствующей категории персонала на рынке. Корректируя базовые оклады, компании часто используют результаты собственной деятельности и изменения рынка. Необходимо произвести разработку и утверждение системы, в которой на изменения вилки, разряда.

Таблица 8

Варианты инфляционных поправок к базовым выплатам

Периодичность	Размер
Выплачивается единовременно, в начале следующего года	5 — 7 % годовых
Выплачивается 2 раза в год	12 -15% от суммы выплат за период
Выплачивается ежеквартально	20 -25% от суммы выплат за период
Выплачивается единовременно	Разовый скачок на 10% и более

---