Файл: Управление кадровой безопасностью на примере ФГУП «Почта России».pdf

Должности могут влиять результаты оценки каждого сотрудника.

Например, если в ФГУП «Почта России» цель системы оплаты труда - удержать ключевых эффективных работников, то изменения вилки, должности, разряда можно предусмотреть для тех сотрудников, которые во время оценки эффективности работы персонала получат 4 и 5 баллов по пятибалльной шкале оценок.

К фиксированной части оплаты труда также относятся надбавки и доплаты (регулярные или разовые), которыми учитываются такие факторы, как:

- высокая интенсивность труда;

- ненормированный рабочий день;

- работа в выходные и праздничные дни;

- разъездной характер труда;

- частые длительные командировки.

Подход к формированию переменных выплат. Формируется структура премиального фонда, например: ежемесячные выплаты, квартальные выплаты, годовые выплаты. Базой для начисления премиального фонда может быть избран, например, процент от фонда оплаты труда. Ниже приведен пример формирования списка (виды и периодичность переменных выплат) для каждой категории сотрудников ФГУП «Почта России»:

- руководство - годовой бонус - до 80% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- средний менеджмент - квартальные премии - до 50% фонда оплаты труда данной категории персонала;

- сотрудники - ежемесячные премии - до 40% фонда оплаты труда данной категории персонала.

Чтобы построить систему эффективного премирования полезно определить 3-5 показателей по каждой должности или подразделению на определенный период (от 1 года до 5 лет). Такие показатели называются ключевыми показателями эффективности (или KPI) и являются ключевыми характеристиками деятельности в количественном выражении. Система KPI - система показателей, которой измеряется эффективность (результативность) сотрудников, команды или процесса (функции) по заранее заданным критериям. Для того, чтобы сформировать оценочные листы сотрудников с применением KPI, необходимо установить веса показателей, сформировать их плановые значения. Тогда некоторые KPI ФГУП «Почта России» могут быть, например, следующими (см. таблицу 9).

Таблица 9

Некоторые KPI ФГУП «Почта России»

Начальник отделения почтовой связи
KPI (целевые показатели)
Выполнение установленного плана						30%
Снижение издержек производства работ						20%
Начальник отделения почтовой связи
Соблюдение норматива по браку				30%
Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)				20%
Оператор почтовой связи
Выполнение норм труда и нормированных заданий				40%
Качество работы (отсутствие претензий со стороны контролирующих служб и потребителей)				30%
Потери рабочего времени, связанные с болезнью				30%

---

Выбор и определение ключевых показателей чаще всего является прерогативой высшего руководства организации.

На целевые показатели деятельности прямым образом влияет утвержденная стратегия развития ФГУП «Почта России».

Удельный вес KPI в структуре премии определяется руководством Предприятия. Наибольший процент присваивается наиболее приоритетному показателю.

На премию сотрудника влияет его участие в достижении целей, которые:

- поставлены перед самим сотрудником;

- поставлены перед подразделением или проектной командой, к которым он относится;

- поставлены перед всей организацией в определенном временном периоде. Пример шкалы премирования приведен в таблице 10.

Таблица 10

Шкала премирования

Процент выполнения плана	Процент начисления переменной части (премия)
50	0
60	20
65	30
70	50
80	70
85	80
90	90
100	100
105	120
110	140

Следует помнить, что продуктивность системы KPI в значительной степени зависит от общей эффективности менеджмента, от понимания руководством Предприятия того, как данная концепция может влиять на развитие ФГУП «Почта России» и его отдельных сотрудников.

Вот несколько типичных ошибок, снижающих эффективность системы:

- размытость целей, поставленных сотруднику;

- несоответствие целей принципу SMART. Зачастую в организациях ставятся цели, не соответствующие одному или нескольким условиям SMART: они недостижимые, нерелевантные (сотрудник не влияет на их выполнение), эти цели невозможно измерить, для выполнения целей ставятся нереальные сроки;

- отсутствие статистики или динамики измеряемых показателей;

- отсутствие поддержки руководителя при достижении сотрудником целей, выполнении задач;

- отсутствие диалога с сотрудником в процессе выполнения целей и обсуждения выполненных целей и KPI;

- формальное проведение оценки по результатам либо субъективизм руководителя;

- невыполнение руководством своих обязательств по вознаграждению;

- разработка целей и KPI без их дальнейшего пересмотра.

---

Также, например, можно рассмотреть предложение по выплате работникам Предприятия премии за повышение квалификации. Однако, автор настоящей работы считает, что повышение квалификации, в первую очередь, должно сказаться на качестве и объеме выполняемых работ, соответственно будет учтено, как при регулярном пересмотре базовых ставок, так и при подведении итогов для осуществления переменных выплат.

Для наглядности старый и новый подходы к материальному стимулированию персонала приведены в таблице 11.

Таблица 11

Существующий в ФГУП «Почта России» и предлагаемый подходы к оплате труда персонала

Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Производственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Категории занятых	Существующая система	Предлагаемая система
Непроизводственный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (не более одного месячного оклада)	«Вилка» окладов (50-70% от общего дохода) + премия (50-30% от общего дохода, формируется на основе KPI)
Административный персонал	Оклад + премия (выплачивается редко и бессистемно), стабильно в конце года выплачивается 13 зарплата (1-2 месячных оклада)	«Вилка» окладов (порядка 60% общего дохода) + премия (порядка 40% от общего дохода, формируется на основе KPI)

Пример формирования дохода начальника отделения почтовой связи при существующей и предлагаемой системе материального стимулирования приведен ниже.

Существующая система оплаты труда.

Должностной оклад - 30000 руб., редкие, бессистемно выплачиваемые премии, 13-я зарплата - 30000 руб., выплачивается в конце года.

Предлагаемая система материального стимулирования.

ОД=БО*КР + БП*КВП,

где ОД - общий доход сотрудника ФГУП «Почта России»;

БО - базовый оклад;

Кр - коэффициент к базовому окладу, выставляемый по результатам аттестации;

БП - базовая премия (процентное соотношение базового оклада и базовой премии в доходе определяется в соответствии с подходами);

---

Квп - коэффициент выполнения плана

КВП = Р*ПН,

где Р - результативность. Подсчитывается по результатам выполнения KPI;

Пн - процент начисления премии. Зависит от результативности.

В соответствии с «вилкой» должностных окладов базовая ставка (среднее значение) - 30000 руб. Предположим, что в ходе очередной аттестации начальник отделения почтовой связи показал высокую компетентность и получил рейтинг 4. В таком случае его должностной оклад будет составлять 110% базового, т.е. 30000*1,1 = ЗЗООО руб. Напомним, что в соответствии с подходами, представленными в таблицах 5 и 10, должностной оклад начальника отделения почтовой связи составляет порядка 60% его общего дохода. Соответственно, базовый размер премии будет составлять 22000 руб.

Далее рассмотрим расчет результативности начальника отделения почтовой связи в одном из месяцев с учетом разработанных для него KPI (см. таблицу 12).

Таблица 12

Расчет результативности начальника отделения почтовой связи

№	KPI	Ед. изм.	Вес,%	План	Факт	Результат,%
1	Выполнение установленного плана	Тыс. руб.	30	3000	3000	30
2	Снижение издержек производства работ	Тыс. руб.	20	50	55	22
3	Соблюдение норматива по браку	% от произведенных работ	30	5	4	36
4	Соблюдение качества обслуживания (количество претензий)	Шт.	20	1	1	20
Итого						108

Таким образом, результативность начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце составила 108%. В соответствии со шкалой премирования, премия начальника отделения почтовой связи должна составить 120% базовой, т.е. 22000*1,2 = 26400 руб. Таким образом общий доход начальника отделения почтовой связи в отчетном месяце в соответствии с формулой 1 составит 30000*1,1 + 22000* 1,2 = 33000+26400 =59400 руб., что представляется весьма мотивирующим (в сравнении с окладом 30000 руб.).

---

Аналогично можно рассчитать возможный доход любого сотрудника ФГУП «Почта России».

После того как решение в части базовых выплат, переменной части оплаты труда, дополнительных льгот и нематериальной мотивации для всех категорий и должностей будет принято, следует приступить к формированию компенсационных пакетов для каждой категории или должности, которая имеется в ФГУП «Почта России». Компенсационные пакеты утверждаются руководством и могут формироваться из следующих составляющих:

- оклад согласно должности и категории;

- вилка оклада;

- система дополнительных льгот;

- минимальный и максимальный размер переменной части;

- различные виды премий и периодичность выплат;

- список полагающихся льгот (фиксированных или на выбор).

До того, как новая система оплаты труца буцет окончательного утверждена и внедрена, необходимо чтобы был точно рассчитан бюджет на персонал при новой системе оплаты труда. Этот бюджет должен включать следующие планируемые показатели:

- фонд оплаты труда (базовые выплаты);

- премиальный фонд оплаты труда (переменные выплаты);

- фонд расходов на дополнительные льготы;

- фонд расходов на программы нематериальной мотивации;

- расчеты процента роста расходов на персонал (инвестиций в персонал) в соответствии со структурой бюджета: на момент внедрения; через полгода; через год и т. д.

Окончательное решение только тогда, если очевидно, что организация имеет (и в дальнейшем будет иметь) достаточные финансовые ресурсы для увеличения размеров расходов на персонал. Проводится анализ возможных результатов внедрения новой системы оплаты труда с точки зрения повышения производительности труда и повышения эффективности Предприятия. В случае, если ресурсы оказываются недостаточными, систему необходимо пересмотреть.

После того, как бюджет на оплату труда будет утвержден, необходимо также разработать и утвердить локальные нормативные акты (ЛНА) по оплате труда, например, Положение об оплате труда. Возможна разработка и утверждение отдельных Положений о премировании, программах нематериальной мотивации, социальных льготах.

Новые нормативные документы вводятся в действие приказами Генерального директора Предприятия.

Кроме широкой PR-программы внутри ФГУП «Почта России» необходимо осуществлять пробное начисление заработной платы сотрудникам по новой системе в течение нескольких месяцев (при этом сохраняется ее выплата по старой системе).

---