Файл: "Роль мотивации в поведении предприятия".pdf

4. Развитие новых направлений.

Рассмотрим общую стратегию компании. Основные стратегические направления.

1. Увеличение прибыли за счет большего привлечения клиентов. Повышение качества обслуживания и проведения консультаций.

2. Улучшать концепцию. Поддерживать формат бренда.

3. Развивать продажи.

Выявленные проблемы говорят о следующем.

1. На предприятии не эффективна система премирования, особенно это проявляется у администраторов направлений, они не заинтересованы в конечных результатах труда. Одним из направлений стратегии предприятия является увеличение продаж за счет качественных консультаций для клиентов и создания у них интереса к данному виду бизнеса. Необходимо разработать мероприятия по стимулированию персонала в этом направлении.

2. На предприятии не разработана целостная система мотивации персонала. В систему мотивации входят, как материальные, так и моральные стимулы. Необходимо проводить мониторинг социальных проблем на предприятии, изучать возможные стимулы, необходимые персоналу. В стратегии предприятия уделяется большое внимание привлечению новых клиентов, удержанию постоянных клиентов, поддержанию формата бренда. Все это невозможно осуществить при высокой текучести кадров. Необходимо совершенствовать систему мотивации персонала, выявлять социальные проблемы и стабилизировать кадровый состав.

3. На предприятии не реализовывается кадровая политика, она разработана лишь на бумаге. Цель кадровой политики должна соответствовать цели стратегического развития предприятия. Чтобы разработать реальную кадровую политику необходимо исследовать положение дел на предприятии.

Таким образом, главной проблемой предприятия в плане ликвидации текучести и создания стабильного кадрового состава, является отсутствие постоянного мониторинга кадровых проблем, выявления причин увольнений и отсутствие координации действий между секторами службы персонала.

Можно сделать вывод, что для совершенствования системы управления службы персонала, необходимо изменить его структуру.

Предлагается создать сектор мониторинга и анализа кадровых проблем. Усовершенствованная структура службы персонала показана на рисунке 7.

Заместитель генерального директора по кадрам

Центр обучения персонала

Сектор найма рабочей силы

Сектор мониторинга и анализа кадровых проблем

Рис. 7. Усовершенствованная структура кадровой службы

Сектор мониторинга и контроля ежемесячно должен осуществлять исследования кадровых вопросов на предприятии, проводить опросы, анкетирование, выявление слабых мест, анализ ситуации. Он также должен уточнять потребность в кадрах, проверять реализацию кадровой политики. Полученный анализ направляется руководителю для принятия решений. Сектор мониторинга и контроля должен разработать новую кадровую политику.

Цель мониторинга персонала состоит в разработке процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки.

При проведении в агентстве «Бизнес и право» постоянного мониторинга персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) будут включены в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В рамках подобной программы в организации могут быть решены не только кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления управленческих решений. В таком случае можно говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Важной частью деятельности сектора мониторинга и анализа кадровых проблем должен стать мониторинг удовлетворенности персонала.

Мониторинг удовлетворенности персонала - наиболее эффективный способ взглянуть на организацию глазами сотрудников. В зависимости от того, как сотрудники компании воспринимают происходящее, они могут стать ключевым ресурсом для реализации планов и стратегии руководства, а могут раз и навсегда поставить крест на любых его начинаниях. Результаты мониторинга помогут в корректировке планов и целей компании, выработке стратегии и тактики внедрения изменений. На основе полученного анализа разрабатываются основные программы и положения по управлению персоналом (положение о персонале, программы лояльности персонала и мотивации труда, положение о развитии и обучении сотрудников, коллективный договор и др.), так как ясно видны проблемы в организации труда, мотивы и стимулы эффективной работы, качество персонала и его отношение к руководству компании.

Мониторинг в области персонала – научно-обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и представления полученных данных для принятия стратегических и тактических решений руководством организации. Основными источниками информации, используемой для проведения мониторинга персонала, являются законы и инструкции в области управления трудом и трудовыми отношениями, трудовые показатели организации, результаты анкетирования и интервьюирования работников. Сложность и многогранность объекта и целей мониторинга персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки и анализа, который можно разделить на три основные группы методов.

1. Организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей, свидетельствующих о результативности деятельности организации и ее персонала. При этом из общего числа трудовых показателей следует выделить только те, которые в наибольшей степени влияют на эффективность (прибыльность) организации, среди них показатели использования рабочей силы, рабочего времени, качества труда, производительности труда, оплаты труда и др.

Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, в том числе баланс трудовых ресурсов организации, описание работ и спецификации, должностные инструкции, данные об издержках на наем, увольнение, обучение и переподготовку кадров, анкеты и тесты кандидатов на вакантные должности (рабочие места), уровень профессиональной заболеваемости, производственного травматизма, текучести и т.д.

2. Социально-психологические методы, заключающиеся в проведении самостоятельных социологических опросов, анкетирования, индивидуальных и коллективных бесед, интервьюирования работников различных уровней и категорий. Данная группа методов наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, взаимоотношений в коллективе, мотивации к труду, эффективности деятельности руководства и системы вознаграждений и компенсаций и т.д.

3. Экономические методы, позволяющие путем сравнения экономических и социальных показателей деятельности организации с законодательно установленными нормами и нормативами или со средними или лучшими в отрасли (группе аналогичных организаций) показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого мониторинга персонала.

Для повышения эффективности кадровой политики в агентстве «Бизнес и право» рекомендуются следующие мероприятия, представленные в таблице 7.

Таблица 7

План мероприятий по совершенствованию кадровой политики

I. Разработка системы материального стимулирования.

В агентстве «Бизнес и право» материальное стимулирование должно стать важным элементом мотивации персонала. Фактором мотивации выступает оплата труда, выраженная в форме заработной платы и стимулирующих выплат.

Предлагается при построении оплаты труда персонала учитывать следующие критерии:

• роль вклада каждого работника в общий результат деятельности компании;
• уровень сложности осуществляемой сотрудником работы;
• эффективность труда.

Заработная плата должна назначаться с учетом следующих принципов:

• заработная плата должна зависеть от квалификации и опыта работника;
• конечный результат деятельности коллективного труда должен влиять на заработную плату каждого работника;
• работник должен быть социально защищен благодаря уровню оплаты труда.

Система стимулирования в первую очередь должна соответствовать принципу: оплата должна соответствовать труду. В настоящее время, как уже указывалось, в офисе сделана попытка мотивировать персонал с помощью повременно-премиальной системы. При такой системе сочетаются выплаты по простой окладной системе и дополнительные выплаты в виде премий. Премии выплачиваются в соответствии с положением о премировании.

Проблемным местом в данной системе для администраторов направлений является то, что им не оплачиваются усилия по оказанию дополнительных консультаций клиентов, менеджеры не заинтересованы в их продвижении.

Премия для менеджеров по консультациям клиентов должна включать 10% от прибыли, полученной от оказания услуг. Предполагается, что такая система премирования позволит увеличить общую прибыль на 30%.

II. Разработка системы морального стимулирования.

Предлагается внедрить систему морального стимулирования, содержащую следующие мероприятия.

1. В настоящее время оклад менеджера исчисляется повременно по дням. Необходимо ввести исчисление оклада по отработанным часам.

2. Включить в систему стимулирования оздоровительные мероприятия.

3. Ввести возможность обучаться не только на обязательных курсах, но и по дополнительным программам и тренингам.

4. Разработать положение, по которому любой работник сможет обратиться в сектор мониторинга и анализа кадровых проблем с вопросом на волнующую его тему, связанную с его деятельностью, или заявкой разобраться в том или ином трудовом конфликте.

5. Ввести доски почета с публикациями о лучших работниках, вывешивать фотографии лучших работников.

6. Организовать мотивирующие мероприятия для победителей по итогам деятельности за месяц.

7. Чаще проводить совместные корпоративные праздники.

III. Приведение целей кадровой политики с целями стратегического развития компании.

Деятельность кадровой службы агентства «Бизнес и право» должна соответствовать следующим требованиям.

1. Кадровая политика должна быть тесно увязана со стратегией развития предприятия. В этом отношении она представляет собой кадровое обеспечение реализации этой стратегии.

2. Кадровая политика должна быть достаточно гибкой.

3. Поскольку формирование квалифицированной рабочей силы связано с определенными издержками для предприятия, кадровая политика должна быть экономически обоснованной, т.е. исходить из его реальных финансовых возможностей.

4. Кадровая политика должна обеспечить индивидуальный подход к своим работникам.

Таким образом, кадровая политика агентства «Бизнес и право» должна быть направлена на формирование такой системы работы с кадрами, которая ориентировалась бы на получение не только экономического, но и социального эффекта при условии соблюдения действующего законодательства, нормативных актов и правительственных решений.

Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере.

Таким образом, была разработана новая структура отдела по управлению персоналом, а также ряд мероприятий по совершенствованию кадровой политики.