Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках (Основные направления повышения конкурентоспособности предприятия).pdf
Добавлен: 29.06.2023
Просмотров: 114
Скачиваний: 2
Патентная стратегия заключается в обслуживании узких сегментов рынка со специфическими потребностями на основе организации специализированного производства продукции, имеющей уникальные характеристики, рассчитана на завоевание и удержание относительно узких рыночных ниш, в пределах которых реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества.
Производители и продавцы таких товаров реализуют их на рынке по высоким пенам в расчете на состоятельных покупателей, что дает возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль. Конкурентоспособность достигается изысканностью товара, удовлетворяющего тонким вкусам и запросам, показателямикачества, превосходящими качество аналогичных товаров конкурентов. Смысл патентной стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилии на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.
Коммутантная стратегия призвана удовлетворять не редкие, а быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах.
Коммутантная стратегия нацелена на приспособление к условиям ограниченного спроса местного рынка, удовлетворение быстро меняющихся потребностей, имитации новинок.
Поэтому коммутантная стратегия характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства, на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с достаточно универсальными технологиями и ограниченными объемами производства, когда при осуществлении данной стратегии не ставится задача достижения высокого качества и продажи по высоким ценам.[10]
Эксплерентная стратегия ориентирована на радикальные нововведения и выход на рынок с новым продуктом. Эксплерентная стратегия опирается на достижение конкурентных преимуществ организации посредством осуществления конструктивных и технологических инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске и поставке на рынок принципиально новых видов продукции, за счет вложения капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Такие проекты в случае успешной реализации позволяют не только превзойти соперников по качеству представленной на рынке продукции, но и создавать новые рынки, где в течение определенного времени они могут не опасаться конкуренции, поскольку являются единственными производителями уникального продукта. Реализация такой стратегии требует наличия значительного начального капитала, научно-производственного потенциала, персонала высокой квалификации. Внедрение новшеств – одно из радикальных средств получения конкурентных преимуществ, способствующее монополизации рынка. Открытия, изобретения и другие новшества позволяют создать новый рынок с перспективой быстрого роста и большими возможностями для компании.
Стратегии достижения конкурентных преимуществ относятся к группе конкурентных стратегий, к которым можно отнести также и стратегии поведения в конкурентной среде. Каждая из этих стратегий базируется на необходимости достижения определенного конкурентного преимущества. Под конкурентными преимуществами при этом понимаются уникальные осязаемые или неосязаемые активы фирмы либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса (оборудование, торговая марка, права собственности на сырье, гибкость, адаптивность, квалификация персонала и пр.). Разнообразие задач, которые выдвигают перед компаниями их владельцы, приводит к разнообразию определения сущности и видов конкурентных стратегий в среде бизнеса.
Рассмотренная классификация конкурентных стратегий по М. Портеру и Л.Г. Раменскому не дает возможности в полной мере учесть поведение компаний в конкурентной среде бизнеса – крупных, средних, малых – узкоспециализированных, с широкой дифференциацией ассортимента продукции в различных рыночных ситуациях.[11]
Такой подход к характеристике конкурентных стратегий, основанный на рациональном выборе стратегических областей бизнеса в зависимости от конкретных обстоятельств, имеющих поведенческую основу, предлагает Ю.Б. Рубин.
Определяя сущность конкурентных стратегий, Ю.Б. Рубин подчеркивает, что конкурентные стратегии представляют собой документы, разработанные участниками рынка и принятые ими к исполнению, в которых отражаются определяющие цели и результаты их участия в конкуренции, основополагающие ресурсы ведения конкуренции и ключевые факторы предпринимательского успеха, перечень основных соперников и союзников, а также основных конкурентных действий. Рассматривая конкурентные стратегии как элемент предпринимательских стратегий, Ю. Б. Рубин отмечает их отличие от других типов предпринимательских стратегий: производственных, финансовых, сбытовых, инновационных, кадровых и других. Это отличие состоит в необходимости максимального учета характера поведения компаний в конкурентной среде бизнеса. В процессе конкурентного поведения одни компании стремятся увеличить свою рыночную долю, нарастить ресурсный и конкурентный потенциал путем ослабления и устранения конкурентов с рынка, другие – за счет присоединения конкурентов и превращения их в собственные подразделения, третьи – путем обособления от соперников.
1.3 Принципы, этапы разработки конкурентной стратегии
Формирование конкурентной стратегии, представляет собой процесс поэтапного моделирования, в ходе которого устанавливается взаимосвязь конкурентоспособности предпринимательской структуры с факторами внешней и внутренней среды. Исходя из этого методологического подхода, основными сегментами стратегии являются:
- определение цели, задач деятельности организации; оценка достигнутого уровня конкурентоспособности предпринимательской структуры;
-диагностика конкурентной среды; сегментация рынка; прогнозирование основных экономических показателей развития предпринимательской структуры;
- комплекс маркетинговых мероприятий, обеспечивающих достижение прогнозных показателей; контроль реализации стратегии.
В зависимости от возможностей и угроз, потенциала фирмы, а также состояния конкурентной среды, т.е. на основании проведенного исследования разрабатывается общая стратегия развития фирмы. Она может быть представлена одним типом стратегии или их сочетанием. При этом можно выделить несколько видов стратегий: стратегии роста, конкурентные стратегии, стратегии конкурентного преимущества. Таким образом, разработка конкурентной стратегии на предприятии является основной философией предпринимательства в условиях рыночной экономики.
Отправной точкой формирования и разработки стратегии является анализ динамично развивающейся рыночной среды и прогноз дальнейшего развития рынка, который включает: макро и микросегментацию, оценку привлекательности выбранных товарных рынков и их сегментов, оценку конкурентоспособности и конкурентных преимуществ фирмы и ее товаров на рынке. На уровне предприятия в целом формируется общая стратегия, которая отражает общую стратегическую линию развития и комбинацию возможных его направлений с учетом имеющихся рыночных условий и возможностей фирмы.
Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед, конкретизируется в различного рода проектах, программах, практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии предприятия, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. [12]
Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.
Вместе с тем, как внутри организации, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий. В последнем случае первоначальная стратегия становится нереализуемой, и предприятие переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.
Разработка стратегии поднимает главную управленческую проблему: как достигнуть необходимых результатов с учетом положения организации и ее перспектив. Цели – это «результаты», а стратегия ‒ «средство» их достижения. Фактически, стратегия – это образ действий, которому должны следовать руководители для достижения стратегических и финансовых целей. Решение задачи разработки стратегии начинается с постановки диагноза внутреннего и внешнего положения компании. Только после того, как руководители получат анализ полной картины среды существования компании, они будут готовы к разработке обоснованной стратегии достижения финансовых и стратегических результатов. Задача формирования стратегии включает разработку плана или предполагаемой стратегии, а затем приспособление ее к реально разворачивающимся событиям. Фактическая стратегия компании – это то, что руководство должно формировать по мере проявления событий внутри и вне компании.
Основными составляющими для успешного выполнения стратегии:
а) «цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
б) руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;
в) в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции».
Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной организации могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. [13]
Томпсон и А. Дж. Стрикленд выделили десять принципов, которые назвали «заповедями разработки успешных стратегий»:
1) Приоритетными должны быть те стратегические действия, которые позволят укрепить конкурентные позиции предприятия в долгосрочной перспективе. «Акционерам никогда не нравились менеджеры, ставящие достижение краткосрочных финансовых показателей выше долговременных стратегических инициатив, способных существенно упрочить долгосрочные конкурентные позиции компании и дать ей новые конкурентные преимущества».
2) Быстрая реакция, на изменения в рыночной среде, предпочтений потребителей и технологических инноваций. Запоздалая реакция предприятия поставит его в позицию догоняющего. Необходимо своевременно адаптировать стратегию к изменяющимся условиям.
3) Инвестирование как создание устойчивой позиции на рынке. Предприятие необходимо быть конкурентоспособным на рынке, инвестировать средства для завоевания и удержания этого состояния.
4) Нежелательное применение стратегий, рассчитанных на получение положительного результата только в благоприятных условиях. Хорошая и продуманная стратегия должна давать результаты и в неблагоприятных условиях рыночной среды.
5) Адекватно оценивать способности и преимущества конкурентов. Конкуренты опасны тогда, когда им уже нечего терять или их благополучие под угрозой.
6) Атаковать слабых конкурентов гораздо безопасней, чем сильных. При атаке сильных конкурентов, можно потерпеть поражение.
7) Не нужно снижать цену, если нет преимущества по издержкам. Лидерство по издержкам – это ситуация, когда предприятие снизило издержки и стало лидером по этому показателю в своей отрасли.
8) Необходимо совершенствовать и максимально улучшать качество своей продукции или услуги, чтобы потребитель ощущал различия, по сравнению с конкурентным товаром или услугой.
9) Не использовать промежуточную стратегию, которая возникает при попытке следовать за двумя противоположными стратегиями. Компромиссные стратегии редко дают компании конкурентное преимущество или отличительную конкурентную позицию – умело проводимая стратегия оптимального сочетания цены и качества представляет собой единственное исключение из этого правила. Обычно компании, выбирающие компромиссные стратегии, добиваются среднего уровня издержек, средней степени дифференциации товаров, среднего имиджа и репутации и соответственно занимают среднее положение на рынке с весьма незначительными шансами прорваться в лидеры.[14]
10) Не применять агрессивные действия по захвату доли рынка конкурентов.
Это может привести к «гонке вооружений» или ценовой борьбе, что будет убыточно для всех.
Помимо вышеперечисленных принципов, «выбор стратегии зависит от многих факторов, в том числе от стратегической позиции предприятия, динамики ее изменения, производственного и технического потенциала, производимых услуг, состояния экономики, политической среды и др.»
Ключевым моментом при разработке конкурентной стратегии фирмы является анализ внутренней и внешний среды. Анализ внутренней среды позволяет выявить возможности предприятия для реализации стратегии; анализ внешний среды необходим потому, что изменения в этой среде могут привести как к расширению маркетинговых возможностей, так и к ограничению сферы успешного маркетинга. Также в ходе маркетингового исследования необходимо проанализировать отношение «потребитель товар», особенности конкурентной борьбы на рынке данной отрасли, состояние макросреды, потенциал отрасли в том регионе, где фирма собирается действовать.