Файл: Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане на примере кафе «Якитория».pdf

Таким образом, критерии оценки кандидата можно разить на следующие группы:

1. Формальные, то есть те, которые можно проверить и подтвердить документально – это образование, стаж работы, дополнительные тренинги и повышение квалификации, подтвержденное сертификатами;
2. Профессиональные – критерии, касающиеся профессиональных знаний и навыков для работы на данной позиции. Обычно проверяются через собеседование, путем профессиональных тестов и заданий;
3. Личностные критерии – качества, которые помогут кандидату наиболее успешно выполнять свою работу на данной позиции. Проверяются интервьюированием, психологическим тестированием и наблюдением.^[10]

Для анализа индивидуальных различий характера оценивают личностные характеристики или так называемую «большую пятерку»: экстраверсия, эмоциональная устойчивость, благожелательность, добросовестность и открытость для опыта.^[11]

Первым инструментом отбора персонала является, пожалуй, оценка резюме кандидата. Это первый срез информации о кандидате: как он составил свое резюме, не написано ли оно по шаблону; наличие опыта работы, контакты для получения обратной связи от предыдущего работодателя; образование; описание личных качеств и даже вредные привычки.^[12]

Телефонное интервью является, либо результатом заинтересованности резюме работодателем, либо результатом обратной заинтересованности, когда кандидат сам вышел на организацию. Позитивным итогом такого общения является приглашение на собеседование непосредственно в организацию.

Под кадровым собеседованием принято считать разговор представителя (одного или нескольких) организации с лицами, желающими работать в организации. Собеседование считается незаменимым инструментом получения кадровой информации.^[13]

Интервью, или собеседование, - это целенаправленный разговор, преследующий определенные задачи:

1) Определить, насколько данная вакансия подходит кандидату;

2) Определить успех взаимодействия кандидата с уже работающим коллективом;

3) Рассказать об условиях работы и заинтересовать кандидата;

4) Получить от кандидата об ожиданиях от работы и найти общие точки соприкосновения.^[14]

Рекомендуют проводить структурированные интервью. Их преимущество объясняется тем, что они больше фокусируются на связанных с работой характеристиках. Минимизируется субъективизм и предвзятость при оценке кандидата, так как в результате анализа содержания профессиональной деятельности интервьюеры знают, какие вопросы и когда именно следует их задавать. Более того, структурированные интервью дают лучшее соответствие стандартам достоверности, валидности и практичности, что благопрепятствует найму профессиональных кадров, соответствующим требованиям организации.^[15]

Также выделяют интервью по биографии, по ситуации, по личным и профессиональным качествам, критериальное интервью. По форме организации они могут быть панельным, серийным, стрессовым и глубинным.^[16]

При оценке личных качеств необходимо делать акцент на выявлении уровня ответственности кандидата, его целеустремленности и предприимчивости, стрессоустойчивости, командности (срабатываеость с другими людьми), умении планировать, лидерских качеств.^[17]

Собеседование должно заканчиваться анализом, на который необходимо отводить специальное время, не торопясь с результатами. Выводы необходимо фиксировать в письменном виде. Эти выводы должны опираться только на факты, без провокационных суждений под влиянием симпатии, антипатии и стереотипного мышления, необходимо уметь оценивать кандидата объективно, не считая себя всегда и во всем правым, не придавая большого значения случайностям.^[18]

Для оценки кандидата используют методы, основанные на заданиях. Их преимущество заключается в том, что они фокусируются на умениях кандидата и имеют непосредственное отношение к работе. Методы, основанные на заданиях, включают пробные задания, тесты на способность к обучению, тесты на осведомленность и центры оценки кандидатов.^[19]

Для психологической оценки кандидата также используют тестирование. Имеется два основных типа психологических тестов: тесты на позновательные способности и средства измерения личностных характеристик. Тесты на выявление свойств личности помогают оценить в кандидате его интересы, характер, общательность, агрессивность, спосоность к лидерству, опыт, умственные способности и т.д. Тесты на достижения помогают оценить знания и успехи в конкретных областях. Благодрая тестам на интеллект и общие способности можно проанализировать отдельные проявления интеллекта и поведения кандидата в определенных ситуациях, специфические качества и умения.^[20]

В ряде организаций в соответствии с требованиями законодательства оценкой персонала является медосмотр для выявления соответствия той или иной должности и организации.

Таким образом, при принятии решения о соответствии должности и о найме кандидата необходимо апеллировать результатами собеседования, оценкой кандидата методическими заданиями, результатами психологических тестов, а также обратной связью о кандидате с его прошлого места работы. Информация о предыдущей деятельности потенциального сотрудника может быть зафиксирована в рекомендациях, однако сейчас службы персонала многих организаций, даже конкурирующих между собой в отрасли, очень часто обращаются друг к другу за подобного рода информацией.

1.2 Профессиональная ориентация, адаптация и обучение

Первая неделя нового сотрудника является самой критически не стабильной. Около 80% работников принимают об увольнении по собственному желанию в первый же день на новом месте. Остальные - в первую же неделю. И даже если сотрудник, на которого организация произвела плохое впечатление в первые дни, проработает даже полгода, то все это время он будет отвлекаться от рабочего процесса на мысли о неудовлетворенности, что однозначно скажется на его производительности. Поэтому вопрос адаптации в большинстве организаций числится, как вопрос финансовый и достаточно острый.^[21]

Под адаптацией понимают два существенных аспекта. Первый - это совокупность психологических процессов, начиная от личных впечатлений о социальной среде организации и заканчивая отвыканием от прошлого места работы и привыканием к новым условиям труда, когда происходит постоянное сравнение собственных ожиданий от работы с реалиями. Второй - совокупность организационных мероприятий под контролем службы персонала, которые облегчают работнику овладение новыми трудовыми функциями, знаниями и навыками, усвоение правил и стандартов, приспособление к условиям труда.^[22]

Интеграция сотрудника в организацию начинается с процесса ориентации - этапа ознакомления с организацией, ее историей и нынешними реалиями, миссией и целями, продукцией, которая выпускается на предприятии, или услугами, структурой организации, правилами трудового распорядка, процедурами, льготами и возможностями внутри организации.^[23] Подобная информация, обычно, содержится в видеофильмах, презентациях, и инструкциях для новичка.

Основной этап интеграции - непосредственно на рабочем месте. Одна из ведущих ролей для глубинной адаптации принадлежит руководителю. Это могут быть встречи с руководителем, беседы, экскурсия по предприятию, рекомендации, что заметно снижает уровень тревоги, потерянности и ненужности, резко повышает чувство причастности к организации.^[24] В некоторых организациях подобную роль на себя берет наставник. В одном и другом случае для объективного и полного ознакомления с организацией используют так называемый лист первого дня.

Подготовительная фаза адаптации со знакомством с организационными особенностями, коллективом, правилами и распорядком длится около месяца. Фаза вхождения, когда достигается овладение системой знаний и навыков, необходимых для выполнения профессиональных требований, длится до года. Следующая фаза характерна повышением уровня квалификации, когда сотрудник становится саморазвивающимся, заинтересованным в труде специалистом.^[25]

Как правило, даже при найме специалиста на время стажировки в компании проходит обучение для уточнения специфики организации. В компаниях, где трудоустраивается персонал без опыта работы и имеющейся квалификации проходит полноценное обучение сотрудников. Существует три распространенных варианта организации обучения персонала на предприятии. Они отличаются по степени вовлеченности в стратегию, общую деятельность компании:

1) Обучение отдельных групп (категорий) персонала;

2) Корпоративное обучение и развитие персонала;

3) Обучающаяся организация.^[26]

Процесс обучения начинается определения потребностей, которые формируются на основе потребностей развития персонала, также при наличии необходимости выполнения работниками предприятия своих текущих производственных обязанностей.^[27]

Потребности организации анализируются специалистом по кадрам или отделом обучения в соответствии с целями организации организационной политикой в планировании рабочей силы. Обязательно определение необходимости обучения конкретных групп работников по всем подразделениям по итогам консультаций с линейным менеджментом, руководителями и специалистами. Также необходим анализ ожидаемого от обучения эффекта на выполнение организацией производственных задач.^[28]

Этапность непрерывного процесса обучения можно рассмотреть на рис. 1

Рис. 1. Процесс профессионального обучения

Также источником информации для определения потребностей в профессиональном обучении может быть стратегия компании. Задача специалистов как раз заключается в том, чтобы правильно трансформировать стратегические положения в язык профессионального обучения.^[29]

При составлении программ обучения, разработке методов обучения специалисты учитывают специфику обучаемой аудитории, которая заключается в том, что персонал – это взрослые обучающиеся, и в обучении взрослых есть свои нюансы, без знания которых будет трудно добиться поставленных целей в организации. Во-первых, обучение должно быть нацелено на результат, и взрослые должны понимать полезность новых знаний и навыков. Во-вторых, взрослым интересна интерактивность и самостоятельность в обучении, ввиду имеющегося жизненного и профессионального опыта. Мотивация на обучение у взрослых включается независимо от действий руководства, если взрослый понимает актуальность новых профессиональных навыков, как возможность повышения квалификации и соответствующих денежных вознаграждений.^[30]

Также необходимым элементом при обучении взрослых является регулярная обратная связь от обучающего тренера и руководства, так как обучающиеся нуждаются в постоянном информировании о том, насколько они продвинулись вперед, что помогает им вносить коррективы в своем участии и поведении при освоении учебной программы.^[31]

Для обучения сотрудников большие компании используют собственные учебные центры, что имеет ряд преимуществ – это не так дорого, как привлекать сторонних тренеров, это экономит время при миновании этапа привыкания стороннего тренера к условиям труда новой организации, а также свой тренер является сотрудником, который может поддерживать постоянный контакт с обучающимися, что облегчает коммуникацию.

В некоторых организациях для обучения персонала активно используется метод коучинга и наставничество. Основное преимущество данного метода – обучение непосредственно на рабочем месте и, как результат, почти немедленные результаты, сопровождающиеся усовершенствованием и профессиональной деятельности и отношений между менеджерами и подчиненными.^[32]

Из других методов обучения выделяют инструктаж, тренинги-семинары, лекцию, деловые игры, и самостоятельное обучение.^[33]

Итак, подчеркивая важность вхождения нового персонала в организацию, как этап, сопровождающийся повышенной текучестью кадров, нужно понимать необходимость своевременной и качественной профессиональной ориентации и адаптации, носящей трудовой и социальный характер. Для скорейшей и полноценной производительной отдачи организации также проводят профессиональное обучение кадров. Стоит отметить, что обучение не сосредоточено только на начальных этапах профессиональной деятельности сотрудника. Обучение – процесс циклический и постоянный. Для понимания результативности и оценки успеха обучения в компаниях проводят аттестацию и оценку персонала.

1.3 Аттестация, формирование кадрового резерва, организация карьеры

Оценка качества обучения должна быть объективной и измеримой. В нее включают письменные тесты, диаграммы обучения, деловые игры и отработку навыков.^[34]