Файл: Подбор персонала и работа с кадрами в ресторане на примере кафе «Якитория».pdf

При оценки эффективности обучения используют такие критерии, как мнение обучающихся, усвоение материала, поведенческие изменения, рабочие результаты, эффективность затрат.^[35]

Также под аттестацией персонала подразумевают не только итоговый результат обучения и повышения квалификации сотрудника. Многие компании проводят итоговую аттестацию сотрудника – это разносторонняя характеристика трудовой деятельности, проводящаяся специальной комиссией раз в 3-5 лет. Непосредственным руководителем осуществляется промежуточная оценка. Ее проводят чаще – раз в год или даже чаще при оценке рабочих и младших служащих. Специальная оценка в связи с определенными обстоятельствами, например, направлением на учебу, утверждением в новой должности и проч. проводится перед принятием соответствующего решения. Нередко в компаниях используется и самооценка, когда сотрудники, используя опросники или специальные анкеты, сами дают оценку своих трудовых достижений, профессионализму, дисциплине и т.д., что позволяет узнать, какие требования они сами предъявляют к себе и как собираются совершенствовать свою производительность.^[36]

Многократные оценки через определенные промежутки времени проводятся также и для оценки качества обучения ввиду того, что иногда возможен отсроченный эффект, то есть когда обучение дает результаты по прошествии определенного времени.^[37]

Карьера сотрудников не зацикливается лишь на оттачивании имеющихся навыков и повышении квалификации. Трудовой путь человека состоит из ряда должностей, такую последовательность называют профессиональной карьерой, успешное развитие которой является двухсторонним процессом. С одной стороны без желания самого индивида его развитие невозможно. С другой – важнейшим источником поддержки сотрудника в развитии карьеры становится организация, в которой он работает.^[38]

Развитие и обучение сотрудников, находящихся в кадровом резерве на руководящие должности, является важнейшим аспектом по развитию управленческих кадров.

Под кадровым резервом понимают линейных и функциональных руководителей, сотрудников со способностями в управленческой деятельности, а также молодых специалистов с высоким потенциалом. Их отбирают по критериям, которые предъявляются к руководящим должностям на различных уровнях. Результат такой работы с сотрудниками – замещение руководящих должностей, когда такие вакансии будут открываться.^[39]

Основную роль в отборе кандидатов в кадровый резерв играют руководители высшего звена совместно со службой персонала в условиях конфиденциальности с учетом следующих критериев:

1. Соответствия индивидуальных характеристик кандидата профилю идеального сотрудника для данной должности. Для исключения субъективизма при оценке рекомендуют использовать психологические тесты;
2. Результатов работы в занимаемой в данный момент должности и в занимаемых ранее должностях;
3. Степени готовности кандидата.^[40]

При этом не исключается вероятность, когда работник сам предлагает себя в качестве кандидата в кадровый резерв, если сотрудник соответствует обозначенным выше критериям.^[41]

Программа обучения кадрового резерва не является единственным атрибутом подготовки кадров. Включаются планы индивидуального развития, как итог регулярной аттестации. Также большую роль играет реальная деятельность сотрудника: расширение их полномочий, возможность проявления ответственности, принимались и выполнялись новые задачи.^[42]

Итак, процесс управления кадрами сосредоточен на постоянном развитии и оценке деятельности сотрудников, который преследует задачи повышения производительности предприятий, развития потенциала сотрудников, их продвижение по карьерной лестнице и предварительным попаданием в кадровый резерв.

1.4 Специфика подбора персонала и управления кадрами в ресторане

В данный момент выделяют следующие тенденции развития индустрии гостеприимства:

1. Углубление специализации сектора HoReCa;
2. Образование международных цепей;
3. Развитие малых предприятий;
4. Внедрение IT-технологий в сферу.

Разработка и внедрение высоких стандартов обслуживания является результатом образования международных цепей.^[43]

И руководители сталкиваются с двойной задачей. С одной стороны потребительская среда стала достаточно требовательна, с другой - рынок труда в сфере HoReCa имеет свою специфику, идущую далеко от высокого уровня стандартов. Этот характеризует наличие большой доли рабочих мест с низкой квалификацией труда, низкий уровень оплаты труда, особенно для низко-квалифицированных работ и, как результат, высокий уровень текучести персонала.^[44]

Поэтому проблема подбора и управления кадров в ресторанно-гостиничной сферы стоит достаточно остро.

Более того, рынок услуг в области имеет широкую сегментацию ввиду того, что те же рестораны, как и гостиницы, пусть не имеют звездности, но ассортимент предприятий достаточно широк, и работает на своего потребителя в зависимости от предпочтений и финансовых возможностей – начиная от предприятий корпоративного питания и столовых и заканчивая ресторанами очень высокого уровня сервиса. И вот такая сегментация уже накладывает серьезные искажения на требования к одной и той же должности. Плюс ко всему предприятия HoReCa характеризуются высокой конкурентностью, поэтому для сотрудников торговых залов, от которых требуется определенный уровень сервисности, выставляются дополнительные требования.^[45]

К важнейшим качествам услуги, обеспечивающим ее способность удовлетворять определенные потребности, относятся:

1. Надежность – способность персонала в точности предоставить качественную услугу;
2. Предупредительность – решимость и понимание линии своего поведения в нештатных ситуациях;
3. Доверительность – умение пероснала расположить к себе и вызвать доверие;
4. Доступность – простота и высокая скорость установления контакта с потребителем;
5. Коммуникативность – способность, исключающая возможность непонимания с гостем ресторана;
6. Внимательное отношение – возможность индивидуального подхода при предоставлении услуги.^[46]

Таким образом, при отборе персонала на предприятия общественного питания, помимо ключевых требований в виде исполнительности, наличия опыта работы, уровня грамотности и пакета документов, большой акцент делается на личные и коммуникативные качества.

От линейного персонала в сфере HoReCa в основном требуется исполнение так называемых hard kills, то есть «жестких навыков», и перечень этих навыков достаточно широк, поэтому на этапе собеседования необходимо оценивать исполнительность кандидатов, их мотивацию и желание обучаться, если данный кандидат без опыта работы. Данные критерии являются основными. Касаемо менеджеров предприятий, на приоритетные позиции выходят критерии, которые у официанта являются желательными, - это навыки из разряда soft kills, то есть «мягкие навыки», суть которых определяется эмоциональной составляющей, их применение может изменяться в зависимости от контекста, в котором окажется будущий менеджер.^[47]

Поэтому на этапе отбора, анализе резюме и непосредственно собеседования кандидат на позицию менеджера ресторана подвергается куда более детальной оценке, так как менеджер предприятия будет исполнять свою главную функцию – подготовку, принятие и реализацию управленческих решений. Более того, менеджер – это сотрудник, который формирует отношения внутри и вне коллектива, мотивирует персонал. На роль менеджера не может быть выбран случайный кандидат.^[48]

Для оценки претендентов на должность менеджера параллельно собеседованию проводят тестирование. На практике применяют два основных метода психологических тестов: тесты способностей и личные опросники. Имея критерии валидности теста для того или иного предприятия, можно прогнозировать поведение кандидата в будущем. Для полноты картины не исключают проведение тестов полного интеллекта.

Некоторые рестораны используют метод отбора под названием аудишн, когда оценка кандидатов, как на линейные, так и на руководящие должности, проводится на конкурсной основе. При таком методе все кандидаты присутствуют одновременно в одном помещении и путем заданий и игр демонстрируют свои организационные, коммуникационные, командные и другие навыки.

В сфере HoReCa отбор кандидатов и собеседования проводятся силами непосредственного руководителя. В сетевых ресторанах, эту обязанность на себя берет отдел кадров, однако при этом не исключается возможность дополнительного собеседования с будущим руководителем для более полной оценки и предварительного знакомства, что, безусловно, поможет сотруднику адаптироваться быстрее и эффективнее.

К сожалению, многие рестораторы пренебрегают адаптацией в своих предприятиях, либо не уделяют должного внимания данному аспекту, и, как результат, основной состав линейного персонала – «вечные стажеры». Такие ситуации характеризуются серьезным побочным эффектом – критичное в данном виде бизнеса снижение качества услуги общественного питания, что всегда заканчивается потерей потребителя. И наоборот, имеющаяся в ресторане программа адаптации уменьшает издержки по поиску, сокращает время стажировки, экономит время руководителей и снимает тревожность персонала.^[49]

В ресторанной сфере адаптация является многосторонней. Профессиональной ориентацией, ознакомлением с рестораном и рабочим местом занимается непосредственный руководитель. Иногда эта роль отводится наставнику. Наставничество (часто выступает в паре с коучингом) способоствуют обучению непосредственно на рабочем месте. Основное преимущество заключается в том, что велика возможность получения почти немедленных результатов с точки зрения улучшения деятельности и улучшения отношений между менеджерами и подчиненными.^[50]

Эффективная адаптация и сопутствующее обучение имеют место быть при личном участии менеджера по персоналу непосредственно в ресторане. Мониторинг и регулярная обратная связь наиболее эффективны, как раз именно на этапе введения сотрудника в должность, так как на ранней стадией корректировки принимаются сотрудником легче всего.^[51]

Из инструментов для качественной адаптации рестораторы стараются использовать обучающие видеофильмы, бренд-бук (или книга стандартов), лист первого дня, велком-тренинг и т.д.

Нельзя не отметить еще один специфический аспект работы с кадрами в ресторанной сфере. Большая часть персонала – это сотрудники без опыта работы, то есть без соответствующих знаний и навыков. И даже сотрудники с опытом и определенным набором знаний и навыков часто не подходят для нынешнего работодателя ввиду своего, особенного стиля в ресторане и соответствующих стандартов. Поэтому почти весь кадровый состав ресторана требует основательной подготовки и обучения. Увы, не все руководители понимают необходимость обучения, поэтому часто приступают к активным действиям, когда ситуация становится критической. Да, очень часто сотрудник зала достаточно сильно замотивированы на высокий уровень сервиса, понимая насколько важно обслужить гостя по высшему разряду, однако, у каждого сотрудника имеется свое личное, не всегда совпадающее с концепцией ресторана видение. Более того, в большинстве случаев высокий уровень мотивации скрывает полное непонимание того, что же нужно делать, чтобы предоставить высокий сервис.^[52]

В отдельных ресторанах такая задача ставится одному из менеджеров. Ресторанные сети имеют в штате одного или нескольких тренинг-менеджеров, основная деятельность которых и заключается в обучении персонала. Очень часто тренинг-менеджер – это сотрудник службы персонала. В очень крупных сетях имеются собственные учебные центры, что, безусловно, экономит большое количество денег для учредителей, а также позволяет своевременно вмешиваться в учебный процесс.

На долю тренинг-менеджера или учебного центра приходятся как указанные выше велком-тренинги, так комплексные тренинги и семинары, тренинги по повышению квалификации, навыковые тренинги, тренинги по продукту, командообразующие тренинги и т.д.

Для оценки качества полученных знаний, как правило, используют опросы и аттестационные листы, однако, помня том, что работа в ресторане – это набор навыков, то в данном случае нельзя ограничиваться упомянутыми инструментами. Обычно для этого отслеживаются и анализируются реакция участников на проведенное занятие, влияние тренинга на микроклимат в коллективе, а также рост профессиональных достижений и повышение эффективности работы ресторана, измеряемой повышением прибыли и уменьшением текучести персонала.^[53]