Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

В отчетном периоде на регулярной ежемесячной основе проводились адаптационные программы в очном формате, нацеленные на специалистов фронт-офиса территориальной сети. Проведены 10 «школ кассира» для 130 вновь принятых сотрудников Казанского филиала, 11 «школ кредитного инспектора» для 183 работников территориальной сети, 3 обучающих мероприятия по повышению квалификации 43 начальников дополнительных офисов. В связи с развитием кредитования малого бизнеса в территориальной сети реализованы двухдневные программы-стажировки на базе Головного офиса для 72 сотрудников. В конце 2016г. запущена новая вводная программа для специалистов по развитию розничного бизнеса.

• На стратегических сессиях для руководителей бизнес-направлений филиалов, в рамках которых участники знакомятся со стратегическими бизнес-задачами, перспективными планами на год, изменениями в нормативной документации, продуктовой линейке и бизнес-процессах, анализируют и обсуждают актуальные проблемы и вопросы. За 2016 год были организованы и проведены 7 стратегических сессий с участием 315 сотрудников территориальной сети.
• Программы обязательного обучения всех сотрудников Банка реализуются в соответствии с требованиями внешних нормативных актов. В общей сложности за 2016 год было обучено 750 сотрудников по вопросам информационной безопасности и пожарно-техническому минимуму.
• Программы повышения квалификации, обеспечивающие сотрудникам получение новых необходимых знаний и навыков, осуществлялись по изменениям в нормативной базе, продуктовой линейке и в связи с внедрением новых бизнес-процессов, технологий и автоматизированных банковских систем.

Важный акцент в программах обучения 2016 года был сделан на развитие навыков продаж у сотрудников фронт-офиса, а также руководителей филиалов, курирующих бизнес-направления.

Тренинг по стандартам обслуживания и предоставления информации о розничных продуктах клиентам Банка прошли 115 сотрудников, в том числе 42 сотрудника в рамках внедрения проекта удаленных рабочих мест в автосалонах и торговых центрах.

Также в 2016 году разработана и начата реализация программы обучения по кросс-продажам розничных банковских продуктов (обучение прошли 24 сотрудника Набережночелнинского филиала в рамках проекта по выдаче льготной транспортной карты, 42 сотрудника Нижегородского филиала и 33 сотрудника Ижевского, Московского и Марийского филиалов в рамках выдачи возмещений со вкладов Мобилбанка).

---

Продолжился цикл обучающих семинаров и тренингов для руководителей филиалов: в программе повышения квалификации «Бизнес-процессы Банка и политика трансформации перспективных планов Банка в цели филиала», а также в обучении в формате тренинга по теме: «Технологии эффективных переговоров» приняли участие 40 директоров филиалов. Кроме того, проведено обучение 43 заместителей директоров филиалов по теме: «Деловые переговоры» и «Контроль в работе руководителя».

2.3 Диагностика состояния кадров в организации для выбора направлений развития ее кадрового состава

Первым и очень важным этапом в создании оптимальной системы кадрового менеджмента в организации является диагностика существующего положения дел в области кадровой работы.

Под кадровой диагностикой (диагностикой кадрового менеджмента) понимается последовательная аналитическая деятельность, направленная на установление, анализ и опенку проблем управления персоналом в организации и выявление главных направлений их решения.

Для оценки потенциала сотрудников необходимо проанализировать возраст сотрудников и их степень образования, провести оценку качественного состава кадров.

Результаты анализа кадрового состава Банка по категориям персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Динамика структуры персонала Регионального филиала ПАО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

Персонал	2015		2016		Отклонение (+, -)
	Количество, чел.	Удельный вес, %	Количество, чел.	Удельный вес, %
Административно - управленческий	109	25,1	86	21,2	-23
Обслуживающий	246	56,6	261	63,5	15
Хозяйственный	79	18,3	64	15,3	15
Итого:	434	100	411	100	23

---

За анализируемый период (2015-2016 гг.) численность персонала снизилась на 23 человека: с 434 до 411 человек.

Анализ динамики персонала за 2015-2016 гг. показал, что по структуре в 2016 году наибольшую долю в численности состава кадров составляет обслуживающий персонал (63,5%), по сравнению с прошлым годом число работников данной категории увеличилось на 15 человек). Увеличение доли данной категории является следствием увеличения активности населения.

Среднесписочная численность сотрудников Банка в 2016 году на 01.01. составила 411 человек, это на 23 человека меньше чем в 2016 году.

Анализ фонда заработной платы, показал, что за анализируемый период, фонд заработной платы снизился до 27031,2 тыс. руб. с 30364 тыс. руб. в 2016 году. Уменьшение составило 3332,8 тыс. руб., что обусловлено уменьшением среднесписочной численности сотрудников на 23 человека, а также снижением размера оклада работников. Динамику фонда и среднемесячной за

В таблице 8 представлена структура образовательного уровня сотрудников банка.

Таблица 8 - Структура образовательного уровня сотрудников ПАО «Россельхозбанк»

Вид образования	2015		2016
	Кол-во, чел	Доля, %	Кол-во, чел	Доля, %
Высшее	234	54%	214	52%
Неполное высшее	165	38%	164	40%
Среднее специальное	35	8%	33	8%
Итого	434	100%	411	100%

Данные таблицы 8 показывают, что наибольшую долю от общей численности персонала предприятия занимают работники с высшим образованием - 214 человека (52%).

На рисунке 3 отображена структура образовательного уровня сотрудников в ПАО «Россельхозбанк».

8%

INCLUDEPICTURE "../../../Downloads/media/image15.jpeg" \* MERGEFORMAT

■ Высшее ■ Неполное высшее ■ Среднее специальное

Рисунок 3 - Структура образовательного уровня сотрудников в ПАО «Россельхозбанк» в 2016г., %

В таблице 9 представим половозрастную структуру персонала банка.

Таблица 9 - Качественные показатели кадрового состава Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» в 2016 г.

Пол	Возраст, лет			Стаж, годы
	до 25	26-30	31-50	до 3	3-5	5-9
Мужской	20	56	18	15	36	43
Женский	54	126	137	49	120	148
Итого	74	182	155	64	156	191

---

В Региональном Филиале ПАО «Россельхозбанк» преимущественно работают женщины, это легко объясняется тем, что в организации большую потребность составляют женские профессии, такие как кассиры, бухгалтера.

Структура персонала по стажу работы представлена на рисунке 4.

INCLUDEPICTURE "../../../Downloads/media/image17.jpeg" \* MERGEFORMAT

до 3 от 3 до 5 от 5 до 10

Рисунок 4 - Структура персонала Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» по стажу работы в 2016г., %

В таблице 10 рассмотрена динамика движения персонала и коэффициент текучести. Как правило текучесть кадров обладает сезонным фактором. Например, за лето она увеличивается, т.к. работники берут отпуска. В новогодние праздники обычно текучесть почти отсутствует, т.к. для работников главным стимулом является увеличение зарплаты за счет увеличения выработки.

Таблица 10 - Показатели динамики движения персонала Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг, чел

Показатель	2015	2016	Отклонение (+/-)
Принято	235	159	-76
Уволено	231	229	-2
Среднесписочная численность	434	411	-23
Коэффициент текучести, %	53	56	+3

В отделе персонала ПАО «Россельхозбанк» существует определенная система показателей, которые показывают эффективность его работы. Нормативные значения этих показателей, и их результаты в 2015-2016 году представлены в таблице 11.

Таблица 11 - Показатели, характеризующие эффективность кадровой работы в Региональном Филиале ПАО «Россельхозбанк» в 2015-2016гг.

Показатель	Нормативное значение	2015	2016
Укомплектованность кадрового состава	99-100	99	98
Текучесть кадров	25-30	53	56
в т.ч. текучесть новичков	30-35	35	48
Обученность кадров	90	80	90

Текучесть персонала - движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны. Сила их влияния изменчива и зачастую трудно поддается количественной оценке. По степени управляемости факторы выделяются трех групп:

---

• факторы, возникающие на самом предприятии (производственные) - величина заработной платы, условия труда, уровень автоматизации производства, перспектива профессионального роста и т.п.;
• личностные факторы - возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.;
• факторы, внешние по отношению к предприятию, экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.

Проанализировав таблицу 11 можно заметить, что показатель текучести кадров выше нормы на 26%. И это повышение вызвано в основном за счет повышения текучести новых кадров. Что и является главной проблемой кадровой политики руководства банка.

Проведя диагностику кадров, мы выявили следующие проблемы:

• высокая текучесть кадров, в основном молодых сотрудников;
• не развитая система адаптации.

Таким образов, проанализировав состояние кадров, стала ясной необходимость поиска путей и методов для стабилизации кадрового состава Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк».

Заключение

Пповышении профессиональных навыков, а также профессиональное развитие становиться необходимым условием успешной работы любой организации. Эффективное обучение персонала помимо роста прибыли, имеет ряд важных последствий: сплочение и улучшение социально-психологического климата в коллективе, раскрытие всего потенциала работников и формирование соответствующей организационной культуры. Для поддержания необходимой квалификации на уровне текущих и перспективных потребностей бизнеса и постоянного обновления теоретических и практических знаний менеджеров и специалистов в Банке построена непрерывная система обучения, ежегодно утверждается бюджет расходов на обучение и развитие персонала и годовой план обучения, охватывающий практически все группы персонала.

Обучение в Банке включает в себя:

• внешнее обучение менеджеров и специалистов Головного офиса Банка на профессиональных программах, семинарах, форумах, конференциях;

• обучение менеджеров и специалистов территориальной сети с привлечением внешних провайдеров образовательных услуг в корпоративном формате;

• внутреннее обучение в корпоративном формате с передачей знаний от менеджеров различных подразделений Банка другим сотрудникам Головного офиса или территориальной сети;

• внутреннее обучение сотрудников через реализацию собственных обучающих программ Центром оценки и развития.

---