Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Введение

Значительная роль в системе развития персонала банка отведена внутреннему корпоративному обучению персонала с привлечением наиболее квалифицированных специалистов из состава штата банка, которые проводят семинары и тренинги по продажам банковских продуктов и услуг, сервисному обслуживанию клиентов, пользованию различным программным обеспечением, изменениям в нормативных банковских документах. Для развития управленческой компетентности руководителей проводятся тренинги и семинары с привлечением тренеров, имеющих успешный опыт обучения руководителей подразделений кредитных организаций.

Эффективная система обучения и развития персонала является актуальной темой в области управления персоналом. Потребность в квалифицированном персонале в условиях кризиса и жесточайшей конкуренции становится все более выраженной. Грамотно разработанная, четко организованная и реализованная в соответствии с планами работа по обучению персонала — залог достижения компанией стратегических целей, ее конкурентоспособности, а также, в случае необходимости, ее готовности к проведению запланированных организационных изменений

Повышение квалификации персонала осуществляется так же в иногородних образовательных учреждениях, осуществляющих качественную подготовку банковских руководителей и специалистов, а именно в Институте Банковского Дела Ассоциации Российских Банков, Международной Московской финансово-банковской школе, Центре экономического образования и т.д.

Цель - рассмотреть мероприятия по развитию кадрового состава организации.

Задачи:

• изучить формы, методы и проблемы развития кадрового состава современных организаций и подходы к оценке стабильности кадров;
• выполнить анализ результатов деятельности и системы формирования кадрового состава организации;
• разработать методику и оценить систему обучения кадров в организации.

Объект исследования - Региональный Филиал ПАО «Россельхозбанк».

Предмет исследования - методы по развитию и обучению кадрового состава организации.

Глава 1. Система развития персонала в стратегическом управлении

---

1.1 Построение системы обучения персонала

Четко и грамотно организованная работа с персоналом помогает компании динамично развиваться, планомерно достигая поставленных целей. Чтобы система обучения персонала приносила хорошие плоды, необходимо точно формулировать задачи, которые она преследует, рационально планировать учебные мероприятия и назначать лиц, ответственных за их проведение, а также выделять на подготовку кадров ресурсы в требуемом количестве.

Опытные руководители знают, что организация системы обучения персонала всегда требует значительных затрат (в том числе финансовых). Поэтому следует заранее определиться с общей концепцией системы обучения и разработать схему взаимодействия с сотрудниками в рамках внедряемой программы: это позволит избежать хаоса и повысит эффективность кадровой работы.

В большинстве случаев организация системы обучения персонала сводится к шести основным последовательным этапам: определению главных целей и задач обучения работников (на этом этапе формируется политика руководства компании в области развития персонала и выбираются направления, в которых будет осуществляться работа); детализации потребностей в обучении на уровне структурных подразделений (выясняются качественные и количественные потребности в сотрудниках по каждому подразделению, диагностируется состояние уже имеющихся человеческих ресурсов); разработке плана развития персонала на конкретный период и составлению заявок на обучение сотрудников каждого структурного подразделения; выбору методов, видов и форм обучения; формированию и утверждению бюджета обучения; разработке учебной программы и выбору организации, которая будет осуществлять обучение работников компании.

Построение системы обучения — процесс сложный. Вот некоторые основные проблемные моменты, с которыми вам, возможно, придется столкнуться:

1. Сопротивление. Сотрудники, особенно управленцы высшего и среднего звена, должны четко понимать цели и задачи построения системы обучения и развития персонала, выгоды как для конкретных подразделений, так и для компании в целом. Для этого необходимо разработать, презентовать и защитить концепцию построения системы перед управленцами и лидерами мнений в компании, провести грамотный PR процессов обучения и развития. Необходимо быть готовым к тому, что у кого-то из руководителей был негативный опыт обучения как собственного, так и сотрудников. Возможно, вы услышите возражения: «Это не работает!», «В жизни все иначе», «Никто не будет учить успешным техникам, это конкурентные преимущества» и т. п. Необходимо заранее быть готовым к подобным возражениям и подготовить убедительные аргументы. Также важно, чтобы собственники компании поддерживали внедрение системы обучения и развития, транслировали ее ценность «вниз»: это существенно облегчит работу.
2. Временные затраты. Важно проанализировать имеющиеся ресурсы и обозначить сроки для каждого этапа построения системы обучения и развития. При этом помнит, что работа в спешке может создать больше потерь, чем плюсов от сэкономленного времени.
3. Финансовые затраты. Важно просчитать финансовые затраты на построение системы обучения и развития, обозначить необходимый бюджет. Главное, чтобы ценность от затрат на обучение перевешивала цену, необходимую для внедрения процесса, в глазах лиц, принимающих решение. В противном случае будет много вопросов и возражений (как и при любой другой продаже идеи или услуги).

---

Предлагаю рассмотреть разработку системы обучения и развития на практическом примере розничной компании, численность которой в настоящее время составляет 500 человек. Свою работу мы начали, прежде всего, с диагностики существующей ситуации в компании.

Диагностика существующей системы обучения

Диагностика показала, что обучение, проводившееся ранее, было несистемным, хаотичным и малоэффективным (присутствовало базовое вводное обучение, иногда приглашались известные бизнес-тренеры с темами, не всегда актуальными для конкретного бизнеса). Участники обучения и внутренние заказчики часто имели смутное представление о его целях и конечном результате.

В основу будущей системы обучения были положены разработанная ранее модель компетенций, а также выявленные в процессе оценки персонала зоны развития сотрудников. Ранее результаты оценки не использовались, они были озвучены оцененным сотрудникам непосредственным руководителем, и больше никакой развивающей работы не велось.

Снятие потребностей в обучении

Выявление потребности в обучении – это диагностика, определяющая разницу между необходимым для высокой профессиональной эффективности и существующим уровнем развития необходимых знаний, умений и навыков различных категорий персонала.

Концепция обучения, которая была сформирована в результате исследования, включает:

• концепцию системы обучения и развития с указанием ее места в общей системе управления персоналом (связь с процессами отбора, адаптации, оценки, ротации, оплаты труда, материальной и нематериальной мотивации);
• цели и задачи обучения (соответствие стратегическим целям компании, задачам отдельных подразделений, планы индивидуального развития сотрудников);
• категории персонала, подлежащие обучению (управленческий состав, кадровый резерв, подразделения и отдельные сотрудники);
• лиц, ответственных за обучение (руководитель отдела обучения и развития, бизнес-тренеры, директора и руководители подразделений, сотрудники, имеющие отличные результаты и готовые делиться своими секретами успеха);
• формы, виды и методы обучения (согласно потребностям и возможностям компании);
• расчет бюджета на обучение;
• план обучения на год (внутреннее + внешнее обучение);
• документацию, регламентирующую процесс обучения (Положение об обучении и развитии, должностные инструкции, необходимые внутренние приказы и распоряжения, оценочные формы);
• инструменты оценки эффективности обучения.

---

Система обучения была создана с учетом потребностей отдельных сотрудников, целевых групп и подразделений, руководящего состава компании и включенных в кадровый резерв сотрудников.

Следующим важным шагом была защита концепции системы обучения и развития перед собственниками компании, топ-менеджментом и руководителями подразделений. После защиты были внесены коррективы, в том числе и в бюджет на обучение. Далее доработанная концепция была представлена на портале вместе с положительными отзывами управленцев; было детально разработано и утверждено Положение об обучении и развитии. Помните, что чем больше руководителей вам удастся задействовать в процесс, показать его ценность, тем проще будет внедряться система обучения и развития.+

После того как в компании сложилось понимание, как будет выстраиваться система обучения и развития и какова ее ценность, начался этап внедрения, который включал в себя следующие шаги:

• организация учебного центра, подбор необходимого персонала (бизнес-тренеры, менеджер по работе с кадровым резервом, ассистент), обучение персонала разработанной стратегии обучения и развития, адаптация;
• разработка пакета программ обучения согласно утвержденному плану обучения силами внутренних бизнес-тренеров;
• поиск и привлечение провайдеров тренинговых услуг для проведения программ, которые не могли быть проведены внутренними тренерами (в основном для обучения управленцев и выявленного кадрового резерва);
• запуск электронной библиотеки для самообучения сотрудников;
• планирование, организация и проведение обучения согласно плану обучения;
• оценка эффективности проведенного обучения (тестирование сотрудников до и после обучения, обратная связь участников и тренера);
• учебное посттренинговое сопровождение (оценка качественных и количественных рабочих показателей спустя месяц после проведенного обучения, коучинг на рабочем месте).

1.2 Развитие системы управления карьерой

Развитие карьеры олицетворяет собой создание условий для успешного профессионального и должностного роста персонала.

Развитие карьеры должно соответствовать интересам каждого сотрудника, что позволит удовлетворить их потребности в самореализации, а также интересам самой организации в целом, что обеспечит повышение качества трудовых ресурсов.

---

Развитие карьеры направлено на то, чтобы организация была обеспечена успешностью карьеры. Успешность карьеры определяется некоторыми критериями. Субъективными: удовлетворенность работника своей карьерой и ее аспектами. Объективными критериями: должностной и профессиональный рост, который является фактическим. Вывод о том, является ли карьера успешной может быть определен, учитывая как субъективные, так и объективные критерии.

Руководители должны владеть информацией о принципах построения карьеры работников, формировании кадрового резерва и замещения вакантных должностей.

Подход к развитию карьеры в условиях рынка формирует, так скажем, персонал постоянного развития, к которому относятся:

• постоянное накопление профессиональных компетенций работником;
• совмещение обучения с работой. Саморазвитие является обязанностью каждого работника, использование новых знаний, необходимых умений и навыков для решения трудовых проблем;
• повышение удовлетворенности трудом, человек должен уметь выбрать задание, которое будет полностью отвечать его потребностям, интересам, стремлениям, физическим возможностям, которые раскрываются в сфере труда;
• предоставление работнику всех возможностей для улучшения его статуса;
• изменение процесса труда в направлении расширения должностных обязанностей, ротаций работников, улучшения условий труда.

Главное направление развития карьеры на организационном уровне является формирование, затем развитие благоприятных условий карьеры.

Условия карьеры зависят от карьерной среды и от карьерного пространства.

• понижение в должности (возможно на прежнее место работы);
• досрочное увольнение из организации.

в) Социально-психологические методы управления - опираются на использование социальных факторов. Помогают решить вопросы относящиеся к отношениям в рабочем коллективе. К данному методу можно отнести такие программы как:

• индивидуальное консультирование - применение тестов, интервьюирование, а затем последовательная проработка консультантом и заинтересованным работником отдельных вариантов карьеры;
• различные формы самооценки проблем сотрудников. К сожалению, многие сотрудники не обладают способностью к объективной самооценке;
• метод перспективной профессиональной поддержки, который содержит индивидуальное консультирование с групповой оценкой работника.

Инструменты построения профессиональной карьеры:

---