Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Планирование карьеры - постановка карьерных целей и выявление способов их реализации. Может быть на индивидуальном уровне, то есть осуществляется план карьеры конкретного сотрудника, анализируя его личные цели и потребности с возможностью их реализации. Также существует планирование карьеры на организационном уровне, то есть постановка организацией направлений и путей развития персонала.

Планирование карьерного развития - представляет собой разработку стратегических решений со стороны руководства, предоставляющие выдвижение целей и стратегий, которые направлены на осуществление конкурентоспособности персонала.

Главную ответственность за планирование и развитие карьеры несет сам работник. Руководитель организации (или структурного подразделения) является наставником, а служба управления персоналом является неким консультантом и организатором процесса развития карьеры. Они стремятся заинтересовать персонал в области развития карьеры и предоставить ему для этого все необходимые инструменты.

Основа планирования карьеры заключается в стратегическом и текущем планировании трудовых ресурсов, при этом должен учитываться прогноз развития организации. Процесс планирования карьеры связан с такими процессами как: подбор, отбор, деловая оценка, аттестация персонала.

Также важным пунктом планирования карьеры является то, что должны согласовываться интересы сотрудника и организации.

Индивидуальный план карьеры представляет собой документ, в котором перечислены варианты (вариант) профессионального развития и перемещение по должностям сотрудника в организации.

План карьерного роста, или план карьеры включает в себя:

• перечень должностей, на которых происходит процесс стажировки, которые сотрудник может замещать, исполнять временные обязанности;
• деловая оценка;
• виды внеорганизационного и внутриорганизационного обучения.

В плане должны отражаться следующие пункты:

• анкетные данные (ФИО, возраст, должность, образование, стаж работы на данной должности);
• последнее заключение аттестационной комиссии;
• результаты последнего собеседования, оценки профессиональных и личностных качеств;
• срок составления плана (с какого по какой год).

Для успешного планирования требуется составить индивидуальные планы на каждого сотрудника организации, учитывая их личностные характеристики. Часто планы карьеры составляются для молодых специалистов.

---

Обучение планированию карьеры:

Перед тем как внедрить планирование индивидуальной карьеры, следует предоставить специальное обучение планированию.

Для данного обучения организуются специальные семинары:

• предоставление информации сотрудникам о возможностях карьерного продвижения, программах развития персонала, потребностях в персонале;
• самооценка: сотрудники лично оценивают свои карьерные способности интересы;
• усвоение технологий, которые используются в процессе планирования карьеры;
• установление карьерных целей и активное планирование карьеры.

На семинарах по планированию карьеры также необходимо осуществлять оценку личностных качеств. В данном случае следует применить технологии ассессмент-центра.

Ассессмент-центр является одним из методов комплексной оценки персонала таких как: тестирование, кейс-интервью, деловые игры, ролевые игры и др.

Особенностью ассессмент-центра можно назвать то, что он предоставляет работникам четкое понимание организации и ее ценностей; дает возможность показать какое место занимает работник в корпоративной культуре; концентрируется на поведении, действии работника; имеет возможность оценки нескольких кандидатов; групповой или экспертной оценки и .т.п.

К карьерной среде относятся:

• организационная структура;
• специфика деятельности организации;
• требования к сотрудникам, относящиеся к их профессии и квалификации;
• профессионально-квалификационная и социально-демографическая структура персонала;
• наличие вакансий, мобильность персонала;
• особенность рабочего места;
• режимы и условия труда;
• доступ к информационным системам;
• организационная культура и т.д.

Карьерное пространство должно иметь некую стабильность должностной структуры; предоставлять возможность творческого должностного и профессионального роста персонала; соответствие целям и задачам, поставленных перед организацией; соотношение должностей, которое обеспечит состязательность в профессиональном развитии персонала.

Управление карьерой является одной из составных частей системы управления персоналом организации, так как она связана с такими элементами как: поиск кандидатов. Главной целью управления карьерой организации является удовлетворение всех потребностей организации, то есть количественных и качественных, в персонале во времени и рабочим местам благодаря программам профессионально-квалификационного продвижения, которые действуют в организации.

---

Управлением карьерой в организации представляет собой комплекс специальных мероприятий службы управления персоналом по планированию, организации, стимулированию и контролю продвижения работника по профессионально-служебной лестнице, исходя из целей, потребностей, интересов и возможностей, как работника, так и организации.

Профессионально-квалификационное продвижение представляет собой комплекс мероприятий, который направлен на заполнение вакантных мест в большей части не за счет приема персонала со стороны, а за счет продвижения собственного персонала. Также он направлен на развитие стабильного персонала, который имеет способность накапливать человеческий капитал и в дальнейшем сохранять его.

Социальная эффективность управления карьерой является характеристикой социальной результативности данного процесса, соответствие с целями развития организации в данный промежуток времени.

Если говорить об общем критерии эффективности, то к нему относится повышение качества трудовой жизни работников организации исходя из повышения их конкурентоспособностей.

В типовых схемах профессионально-квалификационного продвижения должны быть отражены [4]:

• типовые модели продвижения персонала в рамках данной профессии;

формы профессионально-квалификационной подготовки;

• условия перемещения работников на другую ступень в организационной иерархии рабочих мест;
• требования к работнику, его образовательному и квалификационному уровню;
• формы материального и морального стимулирования;
• методы адаптации, профессиональной ориентации и профессионального отбора.

Даже если работник четко видит все свои ступени карьерного роста, имеет четкие жизненные планы, в первую очередь нужно опираться на определение знаний, умений и навыков работника, имеется ли опыт работы, который является достаточным.

Процесс развития карьеры определяется такими показателями как: текучесть персонала (в данном случае под текучестью подразумевается движение рабочей силы, которое обусловлено неудовлетворенностью работника его рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником); продвижение в должности; занятие освободившихся ключевых должностей; проведение опросов сотрудников, которые участвовали в планировании карьеры. Как было сказано выше, карьерограмма может предоставить нам графическое описание того, что происходит с работниками, или должно происходить на разных этапах карьеры.

---

Если развития не происходит, то тогда возникает опасность возникновения стагнации, то есть застойное состояние торговли и производства, сопровождается безработицей, снижением заработной платы и уровня жизни. Отсюда следует, что происходит возникновение финансовых сложностей (экономические трудности), которые порождают необходимость в сокращении штата персонала.

Факторами карьерного развития работника являются движущие силы и детерминанты.

Движущие силы деловой карьеры - это такие явления, которые активизируют карьеру, выступают причинами ее развития. К движущим силам деловой карьеры можно отнести потребности, ценности, мотивы работника как субъекта деловой карьеры, цели и интересы организации к карьерной среде.

К главным движущим силам карьерного развития можно отнести: потребности, ценности, мотивы работника. К потребностям движущей силы можно отнести: потребности в успехе; власти; самоутверждении; уважении; потребность в самореализации; структурировании трудового опыта; в развитии.

Оценка эффективности управления карьерой относится к последнему этапу управления деловой карьеры сотрудника. Показатели, которые используются при оценке эффективности:

• повышение эффективности управление организации;
• повышение производительности;
• снижение текучести персонала;
• сравнение сотрудников, которые были приняты на ключевые со стороны с сотрудниками, которые прошли карьерный рост в компании;
• работа над новыми проектами, которая несет инновационный характер по отношению к атмосфере организации.

Глава 2. Анализ результатов деятельности Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» и системы развития кадрового состава организации 

---

2.1 Анализ результатов деятельности и системы формирования кадров Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк» на отраслевом рынке

ОАО «Российский Сельскохозяйственный банк» — один из крупнейших банков в России. Созданный в 2000 году в целях развития национальной кредитно-финансовой системы агропромышленного сектора и сельских территорий Российской Федерации, сегодня это универсальный коммерческий банк, предоставляющий все виды банковских услуг и занимающий лидирующие позиции в финансировании агропромышленного комплекса России. 100% акций банка находится в собственности государства.

ПАО «Россельхозбанк» занимает четвертое место в банковской системе России по объему активов, входит в тройку лидеров рейтинга надежности крупнейших российских банков. Кредитный портфель банка на 1 января2016 года превышает 2,5 трлн. рублей.

ПАО «Россельхозбанк» обслуживает розничных и корпоративных клиентов, предлагая наряду с универсальными банковскими продуктами десятки специализированных программ для развития производства в области сельского хозяйства и смежных отраслей. Особое внимание уделяется программам кредитования малого и среднего бизнеса.

ПАО «Россельхозбанк» является агентом Правительства Российской Федерации по выполнению федеральных целевых программ в аграрном комплексе.

Представительства Банка открыты в Белоруссии, Казахстане, Таджикистане и Азербайджане.

Чистые процентные доходы Банка в 2016 году составили 61,2 млрд рублей, чистый комиссионный доход - 8,7 млрд рублей.

В структуре процентных доходов Банка преобладают доходы по кредитам юридическим и физическим лицам, доля которых в 2016 году составила 86,8% (в 2015 году - 86,9%).

На рисунке видно, что доля доходов по кредитам юридическим и физическим лицам практически не изменилась.

В структуре процентных расходов, доля расходов по привлеченным средствам юридических и физических лиц, составила 63,1% (в 2015 году - 61,8%).

По операциям с финансовыми активами, включая операции с ценными бумагами и иностранной валютой, в 2016 году получен отрицательный результат в размере 0,3 млрд рублей в связи с волатильностью на финансовых рынках.

В конце 2016 года в связи с ухудшением рыночной ситуации, а также ростом долговой нагрузки на клиентов (из-за повышения ключевой ставки Центрального банка Российской Федерации) Банк консервативно пересмотрел риски по кредитному портфелю и досоздал резервы.

В целом в 2016 году расходы на резервы на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к ней задолженности составили 30,0 млрд рублей, что на 6,5 млрд рублей (на 27,4%) больше показателя 2015 года.

---