Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации.pdf

Операционные расходы Банка в 2016 году составили 59,0 млрд рублей, что на 22,2 млрд рублей (60,2%) превысило значение 2015 года.

Основным фактором увеличения операционных расходов явилась активная работа по урегулированию накопленной проблемной задолженности, сформировавшейся преимущественно в результате выдач 2006­2009 годов, которая сопровождалась выбытием проблемных активов.

В связи с ростом расходов, связанных с переоценкой кредитных рисков и досозданием резервов, а также активным урегулированием проблемной задолженности, чистый убыток Банка в 2016 году составил 9,3 млрд рублей (в 2015 году чистая прибыль составляла 1,0 млрд рублей).

Анализ конкурентоспособности ОПАО «Россельхозбанк» проводится по следующей методике:

1. Формирование стратегической группы конкурентов.
2. Проведение анализа конкурентов, составляющих стратегическую группу, он продемонстрирован в ПРИЛОЖЕНИИ Б.
3. Ранжирование конкурентов.

Анализ конкурентной среды банка выполним по схеме, представленной в таблице 1.

Таблица 1 -Анализ конкурентной среды Регионального Филиала ПАО «Россельхозбанк»

Факторы	Вес фактора (доля)	Оценка Фактора ( 1 -3 балла)	Средневзвешенная оценка влияния факторов	Прогноз- развити я(-1; 0; +1)	Прогноз развития конкуре- нции
Анализ конкурентов
Объемы финансовых ресурсов	0,1	2	2,1	1	0,1
Унифицированность услуг	0,05	2	2,05	0	0
Изменение платежеспособного	0,1	3	3,1	1	0,1
спроса
Степень стандартизации услуг	0,05	2	2,05	0	0
Издержки переключения клиентов	0,1	1	1,1	-1	-0,1
Барьеры ухода с рынка	0,1	2	2,1	1	0,1
Барьеры проникновения на рынок	0,2	3	3,2	1	0,2
Ситуация на смежных рынках	0,1	2	2,1	0	0
Стратегии конкурирующих банков	0,1	3	3,1	1	0,1
Привлекательность рынка	0,1	3	3,1	1	0,1
Итого	1	2,3	2,3		0,6
Анализ потребителей
Статус потребителя	0,4	3	1,2	1	0,4
Значимость услуги у потребителя	0,3	3	0,9	1	0,3
Стандартизация услуги	0,3	3	0,9	0	0
Анализ поставщиков
Уникальность канала поставок	0,2	2	0,4	1	0,2
Доля отдельного поставщика	0,4	2	0,8	1	0,4
Значимость покупателя	0,4	3	1,2	1	0,4
Итого	1		2,4		1
Анализ товара-заменителя
Цена	0,5	3	1,5	1	0,5
Стоимость переключения	0,2	2	0,4	0	0
Качество основной услуги	0,3	3	0,9	1	0,3
Итого:	1		2,8		0,8
Анализ потенциальных конкурентов
Барьеры для входа на рынок	0,6	3	1,8	1	0,6
Доступ к каналам распределения	0,2	3	0,6	1	0,2
Отраслевые преимущества	0,2	2	0,4	0	0
Итого	1		2,8		0,8
Средневзвешенный бал			2,6		0,78

---

Для анализа была сформирована группа из 3 экспертов - работников банка. Каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами по балльной шкале:

• 1 балл - фактор не проявляется;
• 2 балла - фактор проявляется слабо;
• 3 балла - фактор четко проявляется.

На основании полученного средневзвешенного балла можно сделать вывод, что в отрасли присутствует очень высокий уровень конкуренции - средневзвешенный бал равен 2,6.

Расчет прогноза конкуренции показал, что средневзвешенная оценка равна 0,78, значит она попадает в интервал от 0,25 до 1, то есть уровень силы конкуренции на рынке повысился.

Основными конкурентамиРегионального филиала ПАО «Россельхозбанк» г. Красноярска являются:

• ПАО Росбанк
• ПАО «Банк ВТБ 24»
• ПАО Сбербанк
• ОАО «Банк Москвы»

Анализ конкурентов, составляющих стратегическую группу исследуемого банка выполнен и представлен в ПРИЛОЖЕНИИ Б. На основании суммарных оценок факторов конкурентоспособности предприятий проранжируем конкурентов по убыванию. Ранжирование конкурентов ПАО «Россельхозбанк» можно увидеть в таблице 2.

Таблица 2- Ранжирование конкурентов ПАО «Россельхозбанк»

Банк	Итоговая оценка,	Ранг
	баллы
ПАО Сбербанк	3,94	1
ОАО «Банк Москвы»	3,75	2
ПАО «Россельхозбанк»	3,54	3
ПАО «Банк ВТБ 24»	3,49	4
ПАО Росбанк	3,2	5

Самыми ближними конкурентами являются ПАО Сбербанк и ОАО «Банк Москвы».

Теперь проанализируем систему управления персоналом в Региональном филиале ПАО «Россельхозбанк».

Основное внимание уделяется исходному этапу в процессе управления персоналом - набору и отбору кадров.

От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для работы в организации, зависит последующая деятельность ПАО «Россельхозбанк». Поэтому, чтобы не создавать дополнительных трудностей руководство относится к этой процедуре со всей серьезностью.

Важнейшим значением в деятельности предприятия является развитие персонала и повышение качества труда. Внедрение современных технологий в производство обязывают к непрерывному обучению персонала. Главным фактором является соответствие профессионально-квалификационного уровня работников возрастающим требованиям научно-технического прогресса.

---

Перед системой управления персоналом на предприятии стоят следующие задачи в области подготовки, переподготовки кадров и повышения их квалификации:

• 1. Выработка стратегии в формировании квалифицированных кадров;
  2. Определение потребности в обучении кадров;
  3. Правильный выбор форм и методов подготовки, переподготовки и повышения квалификации;
  4. Выбор программно-методического и материально-технического обеспечения процесса обучения как важного условия качественного обучения;
  5. Изыскание средств для финансирования всех средств обучения в необходимом количестве и с требуемым качеством.

Внутреннее обучение проводится на территории Регионального филиала «Россельхозбанк», внешнее - с выездом в специальную организацию, занимающуюся обучением персонала. Каждый из этих двух видов обучения имеет свои преимущества и недостатки. Выбор внутреннего обучения позволит организовать процесс обучения без отрыва от работы или таким образом, чтобы время, на которое работники оказались оторванными, было минимальным; еще одно преимущество внутреннего обучения - это то, что предприятию не приходится платить за здание учебного центра. Выбор внешнего обучения же, наоборот, отрывает персонал от работы, но это можно рассмотреть и с положительной стороны. Смена обстановки и вида деятельности (с выполнения прямых обязанностей на обучение) может послужить отдыхом для работников организации.

Потребность в обучении должна быть определена в двух основных аспектах: качественном (чему учить, какие навыки развивать) и количественном (какое число работников разных категорий надо учить). Оценка потребности в обучении может быть выявлена следующими методами:

• • 1. Оценка информации о работниках, имеющейся в кадровой службе (стаж работы, рабочий опыт, базовое образование, принимал ли работник ранее участие в программах обучения или повышения квалификации и др.).
    2. Ежегодная оценка рабочих результатов (аттестация).

В ходе ежегодной оценки рабочих результатов (аттестации) могут обнаружиться не только сильные, но и слабые стороны в работе конкретного человека. Например, низкие оценки у работников определенной профессиональной группы в графе «профессиональные знания» показывают, что для данной категории работников выявлена потребность в обучении.

Анализ долгосрочных и краткосрочных планов предприятия и планов отдельных подразделений и определение уровня квалификации и профессиональной подготовки персонала, необходимого для их успешной реализации.

---

Наблюдение за работой персонала и анализ проблем, мешающих эффективной работе. Если в работе персонала регулярно имеют место ошибки, просчеты, ведущие к плохой работе, браку, нарушениям техники безопасности, неоправданно большим потерям времени, то эта информация может быть использована для обоснования заявки на обучение персонала и при подготовке программ обучения.

• • • 1. Сбор и анализ заявок на обучение персонала от руководителей подразделений. Сегодня это один из наиболее распространенных в российских организациях методов определения потребности в обучении работников.
      2. Организация работы с кадровым резервом и работа по планированию карьеры.
      3. Изменения в работе, предъявляющие более высокие требования к квалификации персонала.
      4. Индивидуальные заявки и предложения работников. Если работник заинтересован в получении определенных знаний и навыков, он может подать заявку на имя руководителя отдела обучения, завизированную его непосредственным руководителем, указав, в каком именно обучении он нуждается.

5.Опросы работников. Опросы персонала, призванные оценить их потребность в получении новых профессиональных знаний и развитии навыков позволяют точнее определить потребность в обучении для конкретных категорий персонала, конкретных подразделений или отдельных работников. Опросы могут охватывать всю организацию или отдельные подразделения, могут быть выборочными, охватывая лишь репрезентативную выборку. Если круг респондентов невелик, можно воспользоваться методом интервью.

6.Изучение опыта других организаций. Часто опыт конкурентов или родственных предприятий дает важные подсказки, связанные с необходимостью обучения той или иной категории персонала для поддержания необходимого уровня конкурентоспособности.

На основе выявленной потребности в обучении проводится комплекс подготовительных мероприятий.

Обязательной частью в нем является определение содержания, форм и методов обучения. Содержание должно определяться задачами, стоящими перед предприятием в краткосрочной и среднесрочной перспективе. К важнейшим характеристикам изучаемого материала относятся его содержание, сложность и степень структурированности. Три этих характеристики и цели обучения определяют формы и методы обучения.

В комплекс подготовительных мероприятий входят также определение обучающей компании, составление учебных программ, группы людей, направляемых на обучение, выбор преподавателей и другие мероприятия. Все они могут быть выполнены как специалистами самой организации, так и с привлечением внешнего консультанта.

---

Далее происходит сам процесс обучения. Он строится исходя из целей обучения, качественной потребности в обучении и подготовленных программ. Важную роль в процессе обучения играют условия: помещение должно быть приспособлено или легко приспосабливаемо для проведения в нем занятий, должны соблюдаться: температурный режим, режим освещенности и другие.

Во время процесса обучения должны быть также обеспечены текущий контроль за посещаемостью, бесперебойная реализация учебной программы и обеспечение обучающихся всем необходимым.

Следующий этап - проверка полученных знаний. При внешнем обучении оценить знания, полученные работниками, довольно сложно, так как организация, проводившая обучение заинтересована в высоких показателях усвоения знаний и может исказить результаты оценки, или они могут быть необъективными. В остальных случаях оценить полученные знания можно. Существуют различные методы оценки знаний, так, в зависимости от формы и методов обучения, работники могут сдавать зачет, экзамен, писать какую-либо работу (например, бизнес-план), могут быть проведены деловая игра, практика (например, при развитии навыков публичных выступлений, формой оценки полученных навыков может быть публичное выступление перед структурным отделом предприятия).

Завершающий этап процесса обучения персонала - оценка эффективности персонала. Его основная цель заключается в анализе влияния обучения на конечные результаты деятельности всего предприятия.

Итак, можно сделать следующие выводы:

• служба управления персоналом, т.е. отдел кадров, возглавляется ведущим специалистом отдела кадров, который подчиняется директору. Она является одновременно и средством, и инструментом реализации кадровой политики организации;
• своевременная и высококачественная подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала способствует обширному диапазону их теоретических знаний, практических умений и навыков.

Кадровую документацию условно можно разделить на несколько типов:

• внутренние локальные нормативные акты - определяют общие принципы работы организации и обязательны для исполнения всеми сотрудниками организации, деятельности которых они касаются (правила внутреннего трудового распорядка, штатное расписание, положения,

должностные инструкции);

• распорядительные документы - документы, издающиеся работодателем для передачи определенных распоряжений персоналу организации (приказы, распоряжения, постановления, указания);
• информационно-справочные документы - сообщают сведения, побуждающие принимать определенные решения, т.е. инициируют управленческие решения, позволяют выбрать тот или иной способ управленческого воздействия (заявления, справки, протоколы, акты);
• учетные документы по личному составу (трудовые договоры, трудовые книжки, личное дело, включающее личные листки по учету кадров, личные карточки (форма Т-2).

---