Файл: Проектирование организации (Анализ организации организационной структуры управления АО «ВДНХ»).pdf

Введение

Глобализация и интеграция хозяйственных связей становятся неизбежными процессами мировой экономики. Все большее влияние в мире приобретают гиганты мировой индустрии, стремящиеся усиливать свое влияние не только на экономику различных стран, но и политические процессы, происходящие в этих странах.

Россия с ее несметными национальными богатствами и недостаточно зрелой экономикой является весьма привлекательной для крупнейших иностранных игроков с точки зрения завоевания новых рынков и экспансии своих корпоративных ценностей в российскую среду. Организационные изменения есть не что иное, как способ адаптации российского бизнеса к современным вызовам, позволяющий на основе оценки современного потенциала и видения направлений развития компании сплотить все имеющиеся ресурсы ради достижения корпоративных целей и сохранения жизнеспособности предприятия в условиях все ужесточающийся конкуренции. Многие руководители, понимая назревшую необходимость изменений в руководимых организациях, в настоящее время уделяют особое внимание управлению постоянно происходящим изменениям, поскольку осмысленный и выверенный подход и эффективная реализация изменений могут усилить конкурентоспособность компании и увеличить объем деятельности или привести к абсолютно обратной ситуации.

Актуальность темы состоит в том, что по указанным выше причинам, вопросы управления изменениями в современной организации приобретают особую важность, выполняя роль навигатора в освоении новой продукции, технологий и рынков путем обеспечения взаимосвязи целей, ресурсов и оценки результатов.

Изменения в организации тесно связаны с вопросами организационной структуры, поскольку достижение стратегических целей не может быть реализовано без проведения мероприятий по совершенствованию работы внутренней организационной среды (людей, структуры управления, материальных ресурсов и технологий), направленных на достижение корпоративных целей.

Цель данной работы – подготовить практические рекомендации по реформированию построения организационной структуры управления для компании Всероссийский выставочный центр (ВДНХ), основанные на стратегическом анализе перспектив развития предприятия, ориентированном на удовлетворении различных категорий потребителей, расширении и повышении уровня обслуживающего сервиса.

Автором сформулированы следующие задачи исследования:

• Провести анализ внутренней и внешней среды фирмы.
• Провести стратегический анализ конкурентоспособности услуг предприятия.
• Сформулировать и обосновать направления изменений с учетом достижения заданных ориентиров развития.
• Разработать практические рекомендации по управлению изменениями при реализации программы изменений.

Объектом исследования данной работы является Открытое акционерное общество «Государственное акционерное общество «Всероссийский выставочный центр», именовавшийся в советское время как Выставка достижений народного хозяйства (ВДНХ СССР) и имеющее статус Национального достояния России в настоящее время.

Предметом исследования является структура ВДНХ.

В качестве информационной базы исследования использовались собственные материалы автора, полученные в ходе разработки экономической стратегии компании, исследования компании СканМаркет, концептуальные подходы к развитию ВДНХ, подготовленные Международным объединением Солев.

Работа состоит из 3-х глав, заключения и библиографического списка.

1 Теоретические основы проектирования организационных структур управления

1.1 Понятие организационных структур управления

Компонентами организационной структуры управления яв­ляются состав, соотношение, расположение и взаимосвязь от­дельных подсистем организации. Создание такой структуры на­правлено, прежде всего, на распределение между отдельными подразделениями организации прав и ответственности по всем основным функциям управления.

В любой структуре управления выделяются:

звенья управления (отделы, службы, управления, участ­ки и т. д.);

уровни управления (ступени, иерархическое распреде­ление масштабов и направлений воздействия).

В книге Семенова В.М к звеньям «относятся не только структурные подразделе­ния, но и отдельные специалисты, выполняющие соответству­ющие функции либо какую-то их часть. К звеньям управления относят и менеджеров, регулирующих и координирующих де­ятельность нескольких структурных подразделений. Под уровнем управления понимают совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в иерархи­ческой системе управления. Менеджеры более высоких ступе­ней управления принимают решения своего масштаба и дово­дят требования в конкретной форме до нижестоящих звеньев» [11, с. 87].

У Фадхутдинова Р.А. высший уровень управления организацией «представлен председателем совета директоров (наблюдатель­ным советом), президентом, генеральным директором, предсе­дателем правления.

Эта группа управленческих работников обеспечивает ин­тересы и потребности владельцев акций, вырабатывает поли­тику организации и способствует ее практической реализации. В связи с этим в высшем руководстве выделяют два уровня: пол­номочное управление и высшее руководство».

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики организации, разработанной на высшем уровне, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений, организацию их выполнения и контроль.

Низший уровень управления представлен младшими на­чальниками. Это руководители, находящиеся в непосредствен­ном контакте с простыми работниками (не руководителями), — чаще всего младшие менеджеры или мастера, отвечающие за до­ведение конкретных заданий до непосредственных исполните­лей, планирование и организацию работы исполнителей и кон­троль их повседневной деятельности» [9, с. 78].

Характеристика состава и функций менеджеров на каждом из трех уровней управления зависит от размера и вида органи­зации, ее отраслевых и территориальных особенностей, а так­же других факторов.

По мнению Туровеца О.Г., Бухалкова М.И «при формировании направлений и сфер деятельности ор­ганизации прежде всего решается общая задача — разделение общей функции на составные элементы, объединенные по смыс­лу, логике, объему задач и особенностям деятельности. Данное разделение служит основой направленности работников на вы­полнение определенных видов работ, операций, процедур и т. д. Работа распределяется между участниками трудового процес­са по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена требуемая квалификация исполнителей, бу­дут зависеть как эффективность деятельности всей организа­ции, так и личный трудовой вклад каждого члена коллектива» [8, с. 65].

Таким образом, разделение труда определяет основу орга­низации управления и его сущность.

Существуют две основные формы разделения труда: вертикальная форма — отделение работы по организации и координации действий исполнителей от непосредственных действий самих исполнителей на любом уровне управления; горизонтальная форма — разделение труда на компонен­ты, или, другими словами, составляющие части общей деятель­ности организации [19, с. 155].

В книге Соколицын С.А., Кузин Б.И. «Организация и оперативное управле­ние машиностроительным производством» «вертикальное разделение труда является следствием не­обходимости разделения всей работы, осуществляемой в ор­ганизации, на составные части, отражающие специфику дея­тельности исполнителей на определенном уровне. Вертикаль­ные связи — это связи подчинения в иерархической структу­ре управления.

На первом плане, естественно, должна стоять общая функ­ция управления, суть которой заключается в централизован­ном координировании и интегрировании деятельности всех эле­ментов организации. Содержание управленческой деятельно­сти данного уровня заключается в определении круга обязан­ностей подчиненных нижестоящих уровней, планировании, ор­ганизации и контроле деятельности всех структур и звеньев управления» [13, с. 145].

В такой работе всегда присутствуют два момента: интеллек­туальный (подготовка и принятие решений) и волевой (органи­зация их воплощения в жизнь). Второй момент в наших услови­ях представляется наиболее сложным, поскольку связан с боль­шим разнообразием управленческих действий. Чтобы объеди­нить усилия многих исполнителей и получить нужный конеч­ный результат.

1.2. Принципы и этапы проектирования управленческих структур организации

Любая система управления – это, прежде всего целенаправленная система, имеющая иерархическое строение и организованная для достижения целей фирмы, которые принято называть целями функционирования [6, с. 21].

Цели, стоящие перед системой управления, являются отправной точкой при разработке принципов и методики проектирования организационной структуры управления. В основе методологии проектирования структур лежит механизм достижения целей организации.

До последнего времени методы построения структур управления, характеризовались чрезмерно нормативным характером, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления, в настоящий момент, приобретают более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.

Системный подход, «придавая важное значение научно обоснованному определению функции управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Т.е. он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления» [14, с. 158].

Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах.

В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Эффективность построения организационной структуры не может быть оценена каким-либо одним показателем. С одной стороны, здесь следует учитывать, насколько структура обеспечивает достижения организацией результатов, соответствующих поставленным перед ней производственно-хозяйственным целям, с другой – насколько ее внутреннее построение и процессы функционирования адекватны объективным требованиям к их содержанию, организации и свойствам.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей.

Однако довести этот критерий до практически применимых простых показателей, как правило, чрезвычайно трудно. Поэтому целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления, таких как его производительность при переработке информации, оперативность принятия управленческих решений, надежность аппарата управления, адаптивность и гибкость. При возникновении проблем необходимо формулировать численность персонала как критерий экономической эффективности, в соответствии с которым должна быть обеспечена максимизация результатов по отношению к затратам на управление. Численность аппарата управление, должна быть объективно обоснованной для того, чтобы во всей полноте обеспечить решение задач, вытекающих из целей организационной системы [13, с. 147].

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.