Файл: Проектирование организации (Анализ организации организационной структуры управления АО «ВДНХ»).pdf

Рисунок 2.7 - Структура персонала центра организации работы ВДНХ по образованию

Согласно данным рисунка 2.7, можно сделать вывод о том, что половина работников центра (кадры массовых профессий, таких как: приемосдатчик груза и багажа, составитель поездов, дежурный стрелочного поста и другие) имеют среднее профессиональное образование (1059 человек – 50,60%), среднее (полное) общее (269 человек – 12,8%), начальное профессиональное (206 человек – 11,1%), основное общее (172 человека – 8,2%). Также необходимо отметить и тот факт, что в центре работает 12 человек – 0,6 % с начальным образованием, и 1 человек – 0,1% с неполным высшим образованием.

Работников с высшим образованием 348 человек – что составляет 16, 6 % от общего количества работающих – в основном это работники аппарата управления, начальники станций, а также дежурные по станции.

Далее проанализируем непрерывный стаж работников центра, для этого рассмотрим рисунки 2.8 и 2.9.

31%

14,10%

8,90%

16,40%

11,50%

9,60%

8,90%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

35%

до 5

лет

с 5 до

10 лет

с 10 до

15 лет

с 15 до

20 лет

с 20 до

25 лет

с 25 до

30 лет

свыше

30 лет

Рисунок 2.8 - Распределение женщин по стажу работы

Исходя из рисунка 2.8, можно сделать вывод, что показатели непрерывного стажа находятся практически на ровне с друг с другом, следовательно, можно сказать о том, что большинство женщин довольны условиями работы, уровнем заработной платы, чего нельзя сказать о мужчинах центра.

Рисунок 2.9 - Распределение мужчин по стажу работы

Из рисунка 2.10 видно, что у половины мужчин ВДНХ непрерывный стаж работы в АО «ВДНХ» не превышает 5 лет. А самой малочисленной категорией является стаж свыше 35 лет. Это объясняется в первую очередь тем, что на рынке труда для мужчин, с опытом работы на крупном производстве предлагается более вакантные должности с высокой оплатой труда, и гораздо меньшей ответственностью.

Таким образом, проанализировав состав и структуру персонала, можно сделать следующие выводы.

Во-первых, если сравнивать соотношение мужчин и женщин, то в ВДНХ явно заметно преимущество работников женского пола (1534 человека – 73,3%), это связанно со спецификой работы центра.

Во-вторых, что касается возрастного состава, то следует отметить, что в среднем в центре работают представители всех возрастных групп, в практически равном процентном соотношении.

В-третьих, что касается структуры персонала по категориям, то в основном это специалисты и рабочие (их общая доля составляет 85,9%).

В-четвертых, по образовательному уровню половина работников ВДНХ имеет среднее профессиональное образование, в основном это категория рабочих, оставшуюся половину, примерно по равным частям делят между собой работники с основным общим, средним (полным) общим, начальным профессиональным и высшим образованием.

В-пятых, большинство работников центра, как женщины, так и мужчины имеют стаж до 5 лет, это свидетельствует о том, что компания привлекает к себе много молодых специалистов окончивших вузы и колледжи, предлагая им определенные условия, а также много специалистов из вне, предлагая им хорошие социальные гарантии. Также работникам выплачивается единовременное поощрение за добросовестный труд при увольнении их по собственному желанию, впервые в связи с выходом на пенсию, например женщинам, проработавшим в компании свыше 30 лет и мужчинам, чей стаж свыше 35 лет выплачивается шесть среднемесячных заработков.

В развитых странах выставочный бизнес существует очень давно и имеет значительную поддержку федеральных и местных органов власти. Поэтому выставочные центры за рубежом значительно опережают отечественные как по размерам площадей, так и по их качеству и оснащению.

2.3. Системный анализ структуры управления

Управленческий анализ организации выполняется с помощью методики оценки патологичности менеджмента, разработанной проф. А.Н. Цветковым по материалам исследования проф. А.И. Пригожина.

Исследуемая организация:

Название АО «ВДНХ»

Согласно этой методике, патологией менеджмента является причина стойкого недостижения организацией поставленных целей. Автором методики систематизированы патологии менеджмента, выделенные А.И. Пригожиным. Всего в состав методики включено 20 таких патологий, по каждой из которых разработана шкала для оценки состояния менеджмента организации относительно данной патологии.

1.Приверженность патернализму. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени менеджмент позволяет сотрудникам проявлять самостоятельность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1».

2. Господство структуры над функцией. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени управленческие подразделения отвлекают подразделения, занятые выполнением основной функции (производство продукции и услуг) от работы.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3»

3. Автаркия подразделений. Оценивая состояние этой патологии в организации, аналитик должен выяснить, в какой степени подразделения ориентированы на цели организации, а не на свои, локальные цели.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

4. Несовместимость личности с функцией.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1».

5. Конфликт с переходом на личности.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

6. Управленческая алчность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4»

7. Угроза статусу.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

8. Информационная фобия.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

9. Бессубъектность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2»

10. Бюрократическая инновация.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1»

11. Преобладание личных отношений над служебными.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

12. Дублирование организационного порядка.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

13. Игнорирование организационного порядка.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

14. Демотивирующий стиль руководства.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

15. Аппаратный прессинг при принятии решений.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

16. Приверженность пассивному риску.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

17. Приверженность количественному росту.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «3».

18. Гиперинновационность.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «4».

19. Антиинновационное поведение.

Инновации воспринимаются как возможности развития

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «1».

20. Легизм.

В организации АО «ВДНХ» ситуация может быть оценена как «2».

По результатам управленческого анализа составлен следующий профиль патологичности менеджмента организации АО «ВДНХ».

Таблица 2.1 - Профиль патологичности менеджмента организации

Выводы по результатам управленческого анализа:

В организации существуют проблемы с менеджментом. Руководству организации следует обратить внимание на следующие проблемные аспекты:

1. Подчиненные не проявляют инициативы, ценность сотрудника измеряется его исполнительностью
2. От 20 до 50% времени расходуется на выполнение заданий управленческих структур, а не своих прямых обязанностей
3. Большинство конфликтов сопровождаются переходом на личности
4. Уровень угрозы статусу снижает эффективность командной работы
5. В организации затруднительно понять, кто за что отвечает и к кому обращаться
6. В ситуации, когда нужны изменения, составляются только перечни мер
7. Сотрудники часто действуют в соответствии с личными отношениями
8. Менеджер издает распоряжения, напоминающие сотрудникам о выполнении ими своих должностных обязанностей
9. Инновации отторгаются с использованием определенных моделей и схем поведения
10. При создании нормативных документов неумышленно допускается неоднозначность

Выводы по 2 главе

Таким образом, в настоящее время ВДНХ воспринимается большинством москвичей, посещающих парки отдыха, как историческая достопримечательность Москвы, место праздничного и шумного отдыха молодежи с полным спектром услуг и высоким уровнем цен. Половина респондентов, считает, что ВДНХ это, прежде всего, центр торговли, при этом основная часть респондентов хочет видеть в ВДНХ комплекс, специализирующийся на проведении выставок и являющийся местом проведения досуга и отдыха. В случае строительства соответствующих объектов, на ВДНХ были бы востребованы бассейн, кинотеатр, спортивный комплекс (фитнес-центр) и боулинг-клуб.

3 Проектирование направлений развития организации АО «ВДНХ»

3.1 Проектирование организационной структуры управления ВДНХ

Как было рассмотрено выше, ВДНХ в настоящее время находится в стадии существенных преобразований, вызванных ужесточением конкуренции и формированием в этих условиях новых целей по развитию компании и расширению присутствия на традиционных и новых рынках.

Эффективность преобразований непосредственно зависит от качественной проработки направлений и последовательности действий менеджмента компании по достижению намеченных целей.

Основные направления изменений сформулирую следующим образом:

- повышение конкурентоспособности компании;

- формирование новых бизнес-направлений;

- повышение адаптивности к изменениям внешней среды;

- внедрение проектно-ориентированного подхода на новых бизнес-направлениях;

- перевод оперативных функций по ведению традиционных бизнесов из головной в дочерние компании на принципах процессного подхода;

- структурирование компании по бизнес-направлениям;

- делегирование полномочий руководителям среднего звена управления;

- повышение эффективности внутренней экономики и управления финансовыми и кадровыми ресурсами.

Поскольку по замыслу изменения носили кардинальный характер, необходимо было смягчить их воздействие на текущую работу предприятия, в связи с чем, предложено осуществить реорганизацию предприятия постепенно в 2 этапа. Это решение должно обеспечить более плавный переход к новой адаптивной структуре управления предприятием и снизить негативные последствия внедряемых изменений.

Из изложенных во втором разделе элементов системы управления: миссия, цели организации, стратегия достижений целей, организационная структура, организация бизнеса, корпоративная культура и управление персоналом, описание изменений первых трех элементов уже проведено во второй главе. Далее рассмотрю изменения последних трех направлений, которые являются основными при реализации новой стратегии.

Масштаб изменений требует, с моей точки зрения, проведения нескольких итераций организационных изменений в целях снижения негативных последствий и сопротивления персонала.

На первом этапе организационных изменений, которые уже завершены, были поставлены следующие задачи:

специализации дочерних обществ по видам бизнеса;

сохранения и развития выставочных программ;

централизации денежных потоков.

Замысел мероприятий 1 этапа структурных изменений заключался в структуризации бизнеса на базе наиболее жизнеспособных (головных) дочерних юридических лиц по трем направлениям деятельности: выставки, сервис и хозяйственное обслуживание. Дочерние общества внутри групп были существенно укрупнены путем объединения или ликвидации части дочерних обществ и специализированы на профильных направлениях деятельности.