Файл: Проектирование организации (Анализ организации организационной структуры управления АО «ВДНХ»).pdf

Схематично реорганизация первого этапа представлена на схеме 3.1.

В результате 1 этапа преобразований была сформирована структура представленная на схеме 3.2 (Приложение 6 и 7).

Внедрение этой структуры позволило: оптимизировать систему управления холдингом за счет сокращения хозяйствующих субъектов и их укрупнения с 25 до 9 дочерних юридических лиц (дочерняя компания ООО «АПК ВДНХ» создана в ходе 1 этапа), снизить издержки по группе предприятий за счет сокращения численности работников на 30% с 2192 до 1683 человек. Доходы от имущественного комплекса увеличились на 40% за счет использования централизации и сокращения уровней принятия управленческих решений.

Предприятия обслуживающей сферы были существенно укрупнены, что позволило увеличить их производительность за счет укрупнения материально-технической базы и получения заказов вне территории комплекса. В результате указанных преобразований доля доходов двух дочерних обществ, занимающихся хозяйственным обслуживанием территории комплекса и предоставляющего коммунальные и инженерно-технические услуги, в структуре их выручки от других предприятий холдинга снизилась с 90 до 60%, т.е. изменения явились побудительным моментом для активизации их деятельности на новых рынках.

Указанная структура действовала с 2013 по 2018 год и успешно себя зарекомендовала. Изначально задуманная как переходная, данная организационная структура обеспечила реализацию задач, стоящих перед менеджментом на этапе консолидации бизнеса, повышения его эффективности, поиска новых бизнес-идей и подготовки программ их реализации.

3.2 Проектирование направления развития организации ВДНХ

В связи с необходимостью интенсификации развития ВДНХ цели реформирования организационной структуры на 2 этапе сформулирую следующим образом:

концентрация усилий материнской компании на реализации концепции развития компании;

перевод бизнесов в дочерние общества на условиях централизованного регулирования финансовых потоков и процессного подхода;

повышение адаптивности структуры путем формирования проектно-целевой организационной структуры управления в материнской компании;

оптимизация численности и количества структурных подразделений в головной компании.

Организационная структура ВДНХ как группы компаний на 2 этапе также должна несущественно преобразиться. Целесообразно выделить досуговое направление в качестве самостоятельного, а в выставочном направлении провести дальнейшее укрупнение. Ее проект представлен ниже (Приложение 8).

Предлагаемая организационная структура по группе предприятий ВДНХ предполагает закрепление за каждым дочерним обществом определенных бизнес-функций и наделение необходимыми материальными, финансовыми и трудовыми ресурсами.

Отличительными особенностями предлагаемой организационной модели от действовавшей ранее являются:

- выделение в структуре дочернего общества, ответственного за обеспечение деятельности досугового направления, как второго по значимости направления развития компании, выделяемого из хозяйственной деятельности головного общества;

- существенного увеличения численности выставочного направления с разделением и специализации на 2 компании, одна из которых будет организатором выставок, другая – эксплуатантом выставочных площадей и оператором выставочного сервиса.

Предлагаемая организационная структура является логическим продолжением уже предпринятых мер по совершенствованию организационной структуры компаний, входящих в состав ВДНХ и обеспечивает: осуществление деятельности в соответствии с приоритетами, определенными избранной стратегией развития, четкую специализацию дочерних компаний на установленных им материнской компанией сегментах рынках, наделение их полномочиями по осуществлению текущей деятельности с учетом перераспределения функций между материнской и дочерними компаниями.

На втором этапе реформации организационной структуры особое внимание с моей точки зрения необходимо уделить материнской компании, освободив ее от осуществления оперативных бизнес-функций, полностью передав их в ведение дочерних обществ, сконцентрировать деятельность материнской компании на реализации новых проектов.

Эта структура после перевода ряда бизнес-функций в дочерние компании для осуществления оперативной деятельности должна быть трансформирована в проектно-ориентированную (схема 3.5, 3.6. (Приложение 9 и 10)).

Представленная структура является проектной и относится к категории адаптивных (гибких, органических) структур. Для структур подобного рода характерно отсутствие бюрократической регламентации, детального разделения труда по видам работ, гибкость структуры управления, ориентация на ускоренную реализацию сложных проектов, формирование на временной основе на период реализации проекта.

Проектные структуры применяются в условиях реализации организационных проектов, таких как реконструкция производства, разработка и освоение новых видов продукции, строительство объектов и т.п..

Как видно из схемы, в левой ее части располагаются дирекции новых проектов по двум основным направлениям развития ВДНХ:

- выставочное направление включает 4 дирекции: по развитию новых выставочных проектов, по созданию выставочного агрогородка, по развитию центра постоянно-действующих экспозиций регионов России и отраслей, по организации национальных выставок за рубежом;

- досуговое направление включает 2 дирекции: по созданию центра научных познаний, по созданию рекреационно-досугового комплекса.

Дирекции по реализации новых направлений развития ВДНХ формируются из персонала осуществляющего ранее подобного масштаба проекты, а структурные подразделения по своему функциональному предназначению (финансы, безопасность, организационной сопровождение и т.д.).

Впервые в практике ВДНХ предлагается создать департамент корпоративного управления, в функции которого будут входить регламентация бизнес-процессов дочерних обществ, определение целевых ориентиров деятельности дочерних обществ, координация хозяйственных связей между юридическими лицами, входящими в группу ВДНХ и т.п.

Осуществление маркетинговых бизнес-процессов в материнской и дочерних компаниях ВДНХ происходит на основании нормативных и других регламентирующих документов по организации работ в целом и по отдельным направлениям деятельности группы. Данные документы были подготовлены в течение длительного периода, который характеризуется разными этапами становления и развития деятельности предприятия. Они претерпевали внесение большого количества частичных изменений и дополнений, основанных на различных подходах к организации бизнеса. Кроме того, имеющиеся нормативные документы группы компаний формировалась разными по уровню квалификации специалистами.

В результате этой работы была сформирована во многом хаотичная нормативная база, которая разнородна по степени проработки вопросов, их детализации, комплексному охвату проблем и показателей. Поэтому можно сделать вывод о том, что регламентация бизнес-процессов как подобает современным подходам отсутствует и ее необходимо формировать путем пересмотра имеющихся документов и создания новых на основе применения современных стандартов, описания и оптимизации схем традиционных для предприятий группы бизнес-процессов и разработки технологий и схем новых бизнес-процессов для перспективных проектов, намеченных в среднесрочной концепции развития ВДНХ.

Вместе с тем, в качестве положительных достижений следует упомянуть принятые меры по внедрению годового бюджетирования хозяйственной деятельности группы предприятий и автоматизации управленческих процессов путем внедрения корпоративной системы управления (КСУ), которые позволили повысить степень прозрачности и упорядоченности информационных потоков при реализации бизнес-процессов.

В качестве описания схемы бизнес-процессов по традиционным для ВДНХ выставочным, риэлтерским и иным проектам может быть использован приведенный ниже «процессный формат».

В результате подобного подхода должно быть оформлено подробное описание бизнес-процессов по каждому виду деятельности. В ходе этой работы должны быть выявлены дополнительные возможности по оптимизации конечных показателей, усовершенствованию технологии работ, сокращению сроков их проведения, экономии материальных и трудовых ресурсов предприятия и группы предприятий в целом.

Рисунок 3.7 - Блок-схема «процессного подхода» в реформирования организационных процессов

По иному должна решаться проблема создания и управления новыми и перспективными для ВДНХ бизнес-проектами. Следует отметить, что эти проекты весьма разнородны: они относятся к разным отраслям (выставочная, риэлтерская, досуг и т.д.), видам деятельности (собственные коммерческие проекты, заказы государства, участие в проектах других предприятий и т.д.), имеют разную технологию и продолжительность подготовки, проведения, цикличность проведения, основные экономические и технические характеристики, сопутствующие риски и их возможные последствия и т.д.

Однако, с точки зрения организации бизнес-процессов у них есть и общие черты, которые позволяют формализовать их описание, технологию реализации, оптимизацию характеристик и управление этим процессом по следующей схеме (Рис. 3.8).

Организация этой работы по предложенной схеме позволит с минимальными рисками и в сжатые сроки спланировать, обеспечить ресурсами и реализовать впервые бизнес-проекты, организовать строгий контроль за их реализацией, оптимизировать экономические и временные показатели и сформировать подробные описания проектов с учетом предложенной выше матричной организационной структуры материнского предприятия и рекомендации для последующих реализаций.

Следует особо отметить, что при организации новых проектов необходимо построить эффективную систему контроля исполнения проектов. Эта система предполагает неукоснительное соблюдение 4 основных принципов построения:

конкретный и содержательный маркетинговый план проекта;

система показателей, порядок формирования и представления отчетности и критериев ее оценки;

эффективная система анализа достигнутых показателей и их динамики;

действенная система реагирования.

Рисунок 3.8 - Блок-схема реализации проекта реформирования организационных процессов

В целях обеспечения эффективного мониторинга процесса реализации проекта в минимальный набор отчетных показателей включаются время, объем и стоимость работ, их качество и содержание.

Программу мер по реализации маркетинговых изменений представлю в виде набора конкретных шагов, которые, с моей точки зрения, необходимо предпринять применительно к ситуации ВДНХ.

1. Формирование маркетинговой команды (рабочей группы), которая будет осуществлять мониторинг хода реализации проекта маркетинговых изменений и его общую координацию. В случае возникновения различных точек зрения на путь решения того или иного вопроса, связанного реализацией изменений, этот орган должен избирать правильный путь. Соответственно, руководитель команды по проведению изменений должен иметь статус позволяющий принимать ответственные управленческие решения. Кроме того, руководитель группы должен обладать определенным уровнем профессиональных знаний, отлично разбираться во внутренней среде предприятия, знать неформальных лидеров организации и т.д. Остальные участники должны быть способными и заинтересованными людьми, согласными с концепцией изменений и целями. Если процесс преобразований предполагает изменение поведения персонала, то особенно важно, чтобы члены команды по проведению изменений собственным примером начали демонстрацию нового стиля поведения. Члены команды должны подбираться и с учетом этой особенности.

2. Определение маркетинговых целей изменений по каждому направлению, их количественных параметров изменений и сроков завершения. Эти параметры должны быть сформулированы как в целом по организации, так и для каждого подразделения и отдельного сотрудника. Этот этап является ключевым во всей работе. Команда, занимающаяся изменениями, обязана проследить, чтобы поставленные на всех уровнях задачи работали на общие цели, предусмотренные проектом изменений.

3. Разработка детального плана проведения изменений в разрезе каждого структурного подразделения, задействованного в проекте изменений.