Файл: Оценка методов и приёмов работы с персоналом в индустрии гостеприимства на примере ресторанного комплекса "Золотое Руно".pdf

Из ᡪ16 ᡪработников ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпять ᡪчеловек ᡪимеют ᡪвысшее ᡪспециализированное ᡪобразование, ᡪчто ᡪсоставляет ᡪ25% ᡪот ᡪчисла ᡪработающих. ᡪЭто ᡪдиректор ᡪресторана, ᡪбухгалтер, ᡪадминистратор, ᡪзаведующий ᡪпроизводством ᡪи ᡪшеф-повар. ᡪНеоконченное ᡪвысшее ᡪобразование ᡪ– ᡪ6 ᡪчеловек ᡪили ᡪ30%, ᡪработающих ᡪофициантами ᡪи ᡪбарменами. ᡪОстальной ᡪконтингент, ᡪработающих ᡪв ᡪресторане, ᡪимеет ᡪсреднее ᡪобразование ᡪи ᡪэто ᡪ45% ᡪот ᡪобщего ᡪчисла ᡪперсонала. ᡪ

ᡪ

ᡪ

Рис. ᡪ10. ᡪКачественный ᡪсостав ᡪперсонала ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪг. ᡪ

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ ᡪ

ᡪ

Высшее ᡪ образование ᡪ имеет ᡪ в ᡪ основном ᡪ административно-

управленческий ᡪперсонал, ᡪсреднее ᡪ- ᡪобслуживающий ᡪперсонал. ᡪЧто ᡪвесьма ᡪзакономерно, ᡪт.к. ᡪуровень ᡪвыполняемой ᡪработы ᡪпредъявляет ᡪсвои ᡪтребования ᡪк ᡪкачеству ᡪобразования ᡪсотрудников. ᡪРабота ᡪуправляющего ᡪперсонала ᡪотличается, ᡪглавным ᡪобразом, ᡪпо ᡪсложности, ᡪпо ᡪналичию ᡪответственности ᡪв ᡪпринятии ᡪрешений, ᡪпо ᡪмасштабам, ᡪи ᡪпо ᡪмногим ᡪдругим ᡪхарактеристикам. ᡪ

Неоконченное ᡪвысшее ᡪобразование ᡪимеет ᡪ30% ᡪперсонала, ᡪэто ᡪобъясняется ᡪтем, ᡪчто ᡪна ᡪтакие ᡪдолжности ᡪкак ᡪбармен, ᡪофициант ᡪв ᡪосновном ᡪнабираются ᡪмолодые ᡪлюди, ᡪучащиеся ᡪв ᡪуниверситете, ᡪлибо ᡪзакончившие ᡪВУЗ. ᡪПовара, ᡪмладший ᡪперсонал ᡪ(помощник ᡪповара, ᡪуборщицы ᡪ,мойщицы) ᡪимеют ᡪсреднее ᡪобразование ᡪ(специальное ᡪлибо ᡪобщее). ᡪ ᡪ

Оценка ᡪуровня ᡪобразования ᡪсвидетельствует ᡪо ᡪтом, ᡪчто ᡪбольшая ᡪчасть ᡪработников ᡪне ᡪимеет ᡪпрофильного ᡪобразования ᡪи ᡪнуждается ᡪв ᡪобучении, ᡪпри ᡪэтом ᡪчуть ᡪболее ᡪполовины ᡪсотрудников ᡪимеют ᡪпрофильное ᡪобразование ᡪпо ᡪсостоянию ᡪна ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪг. ᡪ

Руководство ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪчасто ᡪиспользуют ᡪSWOTанализы, ᡪони ᡪпозволяют ᡪопределить ᡪпричины ᡪэффективной ᡪили ᡪнеэффективной ᡪработы ᡪпредприятия ᡪна ᡪрынке, ᡪэто ᡪсжатый ᡪанализ ᡪмаркетинговой ᡪинформации, ᡪна ᡪосновании ᡪкоторого ᡪделается ᡪвывод ᡪо ᡪтом, ᡪв ᡪкаком ᡪнаправлении ᡪорганизация ᡪдолжна ᡪразвивать ᡪсвой ᡪбизнес ᡪи ᡪв ᡪконечном ᡪитоге ᡪопределяется ᡪраспределение ᡪресурсов ᡪпо ᡪсегментам. ᡪРезультатом ᡪанализа ᡪявляется ᡪразработка ᡪмаркетинговой ᡪстратегии ᡪили ᡪгипотезы ᡪдля ᡪдальнейшей ᡪпроверки. ᡪПри ᡪпрочих ᡪравных ᡪвозможностях ᡪи ᡪресурсах ᡪ(а ᡪчаще ᡪвсего ᡪисходные ᡪресурсы ᡪ- ᡪденьги), ᡪстратегия ᡪстроится ᡪтак, ᡪчтобы ᡪмаксимально ᡪэффективно ᡪиспользовать ᡪсвои ᡪсильные ᡪстороны, ᡪа ᡪтакже ᡪпоявляющиеся ᡪрыночные ᡪвозможности, ᡪкомпенсировать ᡪслабые ᡪстороны, ᡪизбегать ᡪили ᡪснижать ᡪнегативное ᡪвоздействие ᡪугроз. ᡪ

Классический ᡪSWOT–анализ ᡪпредполагает ᡪопределение ᡪсильных ᡪи ᡪслабых ᡪсторон ᡪв ᡪдеятельности ᡪпредприятия, ᡪпотенциальных ᡪвнешних ᡪугроз ᡪи ᡪблагоприятных ᡪвозможностей ᡪи ᡪих ᡪоценку ᡪотносительно ᡪстратегически ᡪважных ᡪконкурентов. ᡪSWOT-анализ ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪпо ᡪсостоянию ᡪна ᡪфевраль ᡪ2016 ᡪгода ᡪпредставлен ᡪв ᡪтаблице ᡪ3. ᡪ

ᡪ

Таблица ᡪ3 ᡪ- ᡪSWOT-анализ ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪ

ᡪ

В ᡪрезультате ᡪвыполнения ᡪSWOT-анализа ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪобнаружены ᡪследующие ᡪсильные ᡪстороны ᡪ– ᡪсовременное ᡪоборудование, ᡪуровень ᡪобслуживания ᡪвысокий; ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪочень ᡪнизкая; ᡪуютная ᡪобстановка. ᡪИ ᡪслабые ᡪстороны ᡪ– ᡪнаблюдается ᡪнизкий ᡪуровень ᡪорганизации ᡪмаркетинговой ᡪинформационной ᡪсистемы ᡪв ᡪресторане; ᡪмалая ᡪстепень ᡪрекламы ᡪ(СМИ, ᡪтеле ᡪи ᡪрадиовещания ᡪи ᡪт.д.). ᡪ

В ᡪрезультате ᡪвыполнения ᡪанализа ᡪресторана ᡪвыявлены ᡪследующие ᡪвозможности ᡪ– ᡪусиление ᡪсвоей ᡪпозиции ᡪсреди ᡪконкурентов; ᡪрасширение ᡪпотребительского ᡪрынка; ᡪи ᡪугрозы ᡪ– ᡪповышение ᡪуровня ᡪконкуренции; ᡪснижение ᡪпосещения ᡪресторана ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪнеустойчивой ᡪэкономической ᡪситуацией ᡪв ᡪнашей ᡪстране; ᡪрост ᡪинфляции. ᡪ

3. Улучшение системы работы с персоналом в ресторанном бизнесе 

Рассматривая ᡪобщее ᡪразвитие ᡪбизнеса, ᡪи ᡪв ᡪчастности ᡪразвитие ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪможно ᡪотметить, ᡪчто ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪрешением ᡪвопросов, ᡪсвязанных ᡪс ᡪуправлением ᡪи ᡪперсональным ᡪменеджментом, ᡪчаще ᡪвсего ᡪзанимаются ᡪпервые ᡪлица, ᡪруководителиадминистраторы, ᡪно ᡪне ᡪспециалисты-профессионалы. ᡪВ ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪсуществуют ᡪспецифические ᡪусловия ᡪтрудовой ᡪдеятельности ᡪ- ᡪвысокий ᡪпроцент ᡪтекучести ᡪкадров, ᡪи, ᡪкак ᡪследствие ᡪ- ᡪнеобходимость ᡪпостоянной ᡪработы ᡪпо ᡪпоиску ᡪновых ᡪспециалистов. ᡪАнализ ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪвыявил ᡪследующие ᡪважные ᡪнаправления ᡪв ᡪдеятельности ᡪадминистрации ᡪпо ᡪрешению ᡪпроблем ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪТекучесть ᡪкадров ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪсоставляет ᡪ20%, ᡪв ᡪосновном ᡪофицианты, ᡪбармены, ᡪи ᡪэто ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто, ᡪк ᡪсожалению, ᡪсуществуют ᡪпроблемы ᡪнабора ᡪи ᡪуправления ᡪперсоналом: ᡪ

• Работа ᡪвоспринимается ᡪкак ᡪвременная ᡪ(официант, ᡪбармен). ᡪНет ᡪполной ᡪотдачи; ᡪ
• Молодость. ᡪНет ᡪнеобходимого ᡪжизненного ᡪопыта, ᡪнет ᡪсерьезного ᡪподхода; ᡪ
• Неустроенный ᡪбыт ᡪс ᡪнеустроенной ᡪжизнью. ᡪНет ᡪнастроения, ᡪнет ᡪвысокого ᡪобслуживания; ᡪ
• Отсутствие ᡪпринципов, ᡪнорм ᡪморали ᡪи ᡪпонятия ᡪо ᡪчестности ᡪи ᡪпорядочности. ᡪЭто ᡪопоздания, ᡪворовство, ᡪпьянство, ᡪагрессия; ᡪ
• Нет ᡪпрестижности ᡪв ᡪработе, ᡪособенно ᡪофициантом, ᡪбарменом; ᡪ ᡪ
• Отсутствие ᡪпрофессионального ᡪобразования; ᡪ ᡪ
• Отсутствие ᡪединых ᡪправил, ᡪкодекса ᡪдля ᡪвсех ᡪпредприятий ᡪресторанного ᡪбизнеса. ᡪЭто ᡪневозможность ᡪпривлечения ᡪопытных ᡪсотрудников ᡪиз ᡪдругих ᡪзаведений. ᡪПереучиваться ᡪим ᡪсложно. ᡪ

Полностью ᡪизбавиться ᡪот ᡪэтих ᡪпроблем ᡪневозможно, ᡪно ᡪграмотно ᡪпроизводить ᡪнабор ᡪперсонала ᡪможно ᡪнаучиться. ᡪ

Автором ᡪпредлагается ᡪнаправления, ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪсистемы ᡪуправления ᡪперсоналом ᡪпоказаны ᡪна ᡪрисунке ᡪ11. ᡪ

ᡪ

персоналом ᡪ

Примечание ᡪ– ᡪсоставлено ᡪавтором ᡪ

Рис

.

11

.

Направления

совершенствования

системы

управле

ния

Направления совершенствования системы

управления персоналом

Улучшение

профессионального

подбора и

привлечения

персонала.

Совершенство

вание

методов оценки

персонала

Внедрение

современных

методов мотивации

и стимулирования

сотрудников

ᡪ

Технология ᡪподбора ᡪкадров ᡪв ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно», ᡪбазирующаяся ᡪна ᡪнайме ᡪобслуживающего ᡪперсонала ᡪ(официанты, ᡪуборщицы, ᡪмойщики ᡪи ᡪт. ᡪ

д.) ᡪ«с ᡪулицы», ᡪне ᡪиз ᡪресторанной ᡪиндустрии, ᡪв ᡪреалиях ᡪнастоящего ᡪвремени ᡪпоказала ᡪсебя ᡪнедостаточно ᡪэффективным ᡪинструментом ᡪдля ᡪрешения ᡪпроблем ᡪв ᡪобласти ᡪуправления ᡪперсоналом. ᡪ ᡪ

В ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно» ᡪнеобходимо ᡪрадикально ᡪизменить ᡪприменяемую ᡪтехнологию ᡪподбора ᡪперсонала, ᡪприменяя ᡪряд ᡪэффективных ᡪприемов. ᡪ

1. Проведение ᡪструктурированного ᡪсобеседования ᡪпри ᡪпервичном ᡪотборе. ᡪ

Структурированное ᡪсобеседование ᡪобеспечивает ᡪравенство ᡪусловий ᡪи ᡪболее ᡪчеткий ᡪи ᡪобъективно ᡪпроведенный ᡪотбор, ᡪдавая ᡪвозможность ᡪочень ᡪлегко ᡪи ᡪпросто ᡪсравнить ᡪкандидатов, ᡪтак ᡪкак ᡪпоследовательность ᡪвопросов ᡪи ᡪсами ᡪвопросы ᡪсовпадают, ᡪобязательным ᡪусловием, ᡪконечно ᡪже, ᡪявляется ᡪдокументирование ᡪсобеседования. ᡪВ ᡪпрограмме ᡪсобеседования ᡪесть ᡪтри ᡪтиповых ᡪвида ᡪвопросов ᡪ(по ᡪобщим ᡪтребованиям ᡪк ᡪсотрудникам, ᡪситуационные, ᡪдающие ᡪимитацию ᡪрабочей ᡪситуации ᡪи ᡪквалификационные). ᡪ ᡪВместе ᡪс ᡪтем, ᡪзаранее ᡪсоставленные ᡪвопросы ᡪне ᡪдолжны ᡪнарушать ᡪестественный ᡪход ᡪделового ᡪобщения: ᡪесли ᡪкандидат ᡪговорит ᡪчто-то ᡪтребующее ᡪдальнейшего ᡪразвития, ᡪнельзя ᡪэто ᡪигнорировать. ᡪНеобходимым ᡪдополнением ᡪк ᡪструктурированному ᡪсобеседованию ᡪбудет ᡪтаблица, ᡪв ᡪкоторой ᡪчетко ᡪизложены ᡪкритерии ᡪоценки ᡪответов ᡪкандидатов ᡪна ᡪкаждый ᡪвопрос, ᡪони ᡪоцениваются ᡪв ᡪсравнении ᡪс ᡪэталоном ᡪпо ᡪпятибалльной ᡪшкале^[11] ᡪ ᡪ ᡪ

1. Внедрение ᡪпсихологических ᡪтестов ᡪв ᡪпрактику ᡪподбора ᡪсоискателей. ᡪ

Не ᡪстоит ᡪиспользовать ᡪтесты ᡪкак ᡪосновной ᡪисточник ᡪинформации ᡪо ᡪкандидате, ᡪно ᡪони ᡪпомогут ᡪполучить ᡪданные ᡪо ᡪтом, ᡪкак ᡪчеловек ᡪбудет ᡪвзаимодействовать ᡪс ᡪколлегами, ᡪнасколько ᡪон ᡪпригоден ᡪдля ᡪрешения ᡪтех ᡪили ᡪиных ᡪзадач, ᡪнаконец, ᡪесть ᡪли ᡪу ᡪнего ᡪпредпосылки ᡪк ᡪработе ᡪофициантом ᡪили ᡪбарменом. ᡪТипичный ᡪпрофессиональный ᡪнабор ᡪтестов ᡪдля ᡪлинейного ᡪперсонала ᡪпредприятий ᡪпитания ᡪможет ᡪвключать ᡪзадачи ᡪпо ᡪоценке ᡪинтеллекта, ᡪнавыков ᡪустного ᡪсчета, ᡪпамяти ᡪи ᡪкоммуникабельности. ᡪРезультаты ᡪтестов ᡪдолжны ᡪподкреплять ᡪрезультаты ᡪсобеседования, ᡪа ᡪне ᡪподменять ᡪих. ᡪ ᡪ

В ᡪпрактику ᡪпроведения ᡪсобеседования ᡪнеобходимо ᡪвнедрить ᡪряд ᡪтестов, ᡪкоторые ᡪпросты ᡪв ᡪприменении, ᡪне ᡪтребуют ᡪпрофессиональных ᡪпсихологических ᡪзнаний ᡪи ᡪне ᡪзанимают ᡪмного ᡪвремени. ᡪНапример: ᡪ

Тест ᡪслуховой ᡪпамяти. ᡪ

В ᡪсамом ᡪначале ᡪсобеседования ᡪсоискателю ᡪзачитывается ᡪсписок ᡪиз ᡪ30 ᡪслов, ᡪпроизносимый ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды. ᡪПо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪнужно ᡪпопросить ᡪвоспроизвести ᡪслова, ᡪкоторые ᡪон ᡪзапомнил. ᡪ

Тест ᡪна ᡪзрительную ᡪпамять. ᡪ

Проводится ᡪтакже, ᡪкак ᡪи ᡪпредыдущий, ᡪтолько ᡪвместо ᡪслов ᡪсоискателю ᡪпоказывают ᡪс ᡪинтервалом ᡪв ᡪ2 ᡪсекунды ᡪзаранее ᡪподготовленные ᡪкартинки, ᡪа ᡪпо ᡪокончании ᡪсобеседования ᡪпросят ᡪназвать ᡪзапомнившиеся.

Тест ᡪна ᡪпереключение ᡪвнимания. ᡪ

Предложить ᡪсоискателю ᡪвычитать ᡪв ᡪуме ᡪиз ᡪ200 ᡪпоочередно ᡪдва ᡪлюбых ᡪчисла: ᡪодно ᡪменьше ᡪдесяти, ᡪдругое ᡪбольше ᡪ(например, ᡪ8 ᡪи ᡪ13; ᡪ4 ᡪи ᡪ17; ᡪ9 ᡪи ᡪ11). ᡪ

Человек ᡪпроводящий ᡪтестирование, ᡪдолжен ᡪзаранее ᡪзнать ᡪцифру, ᡪкоторая ᡪполучится ᡪв ᡪконце, ᡪи ᡪконтролировать ᡪтолько ᡪпоследовательность ᡪвычитания ᡪчисел. ᡪЭто ᡪметодика ᡪпозволяет ᡪпроверить ᡪне ᡪтолько ᡪпереключение ᡪвнимания ᡪсобеседника, ᡪно ᡪи ᡪоценить ᡪего ᡪматематические ᡪспособности. ᡪ

Тест ᡪна ᡪумение ᡪслушать. ᡪ

Соискатель ᡪдолжен ᡪотметить ᡪситуации, ᡪкоторые ᡪвызывают ᡪу ᡪвас ᡪнеудовлетворение ᡪили ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение ᡪпри ᡪбеседе ᡪс ᡪлюбым ᡪчеловеком ᡪбудь-то ᡪего ᡪтоварищ, ᡪсослуживец, ᡪнепосредственный ᡪначальник ᡪили ᡪпросто ᡪслучайный ᡪсобеседник. ᡪВ ᡪконце ᡪподсчитывается ᡪпроцент ᡪситуаций, ᡪвызывающих ᡪдосаду ᡪи ᡪраздражение. ᡪ

3. ᡪCASE ᡪ– ᡪинтервью ᡪ

Методика ᡪкейс-интервью ᡪ(cases) ᡪоснована ᡪна ᡪпостроении ᡪопределенных ᡪситуаций ᡪи ᡪвозможностей ᡪкандидата ᡪнайти ᡪоптимальное ᡪрешение. ᡪНапример, ᡪстоит ᡪзадача ᡪузнать, ᡪчто ᡪбудущий ᡪофициант ᡪсчитает ᡪнаиболее ᡪважным: ᡪ«раскрутить» ᡪклиента ᡪна ᡪвозможно ᡪбольший ᡪчек ᡪили ᡪобслужить ᡪего ᡪтак, ᡪчтобы ᡪон ᡪстал ᡪпостоянным ᡪгостем? ᡪСледовательно, ᡪнадо ᡪпридумать ᡪситуацию, ᡪпри ᡪкоторой ᡪэти ᡪдва ᡪинтереса ᡪнепременно ᡪвступили ᡪбы ᡪв ᡪконфликт. ᡪ

Условно ᡪкейсы ᡪможно ᡪразделить ᡪна ᡪзадачи, ᡪпроверяющие ᡪпрофессиональные ᡪнавыки, ᡪценности ᡪи ᡪвзгляды, ᡪмодели ᡪповедения ᡪпотенциальных ᡪсотрудников. ᡪНеобходимо ᡪпомнить, ᡪчто ᡪне ᡪвсе ᡪиз ᡪних ᡪдолжны ᡪиметь ᡪединое ᡪрешение. ᡪ

Использовать ᡪкейсы ᡪудобно ᡪи ᡪв ᡪтех ᡪслучаях, ᡪкогда ᡪнеобходимо ᡪудостовериться ᡪв ᡪналичие ᡪу ᡪпотенциальных ᡪработников ᡪтаких ᡪкачеств, ᡪкак ᡪстрессоустойчивость, ᡪкреативность, ᡪответственность ᡪза ᡪдостижения ᡪрезультата, ᡪумение ᡪработать ᡪв ᡪжестких ᡪвременных ᡪусловиях.

Ресторанный ᡪперсонал ᡪдолжен ᡪуметь ᡪнаходить ᡪвыход ᡪиз ᡪсложных ᡪситуаций, ᡪкоторые ᡪежедневно ᡪподбрасывает ᡪим ᡪслучай. ᡪ ᡪ

4. ᡪВопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном» ᡪи ᡪ«неудобные ᡪвопросы» ᡪ

Вопросы ᡪс ᡪ«двойным ᡪдном», ᡪявляющиеся ᡪпроверкой ᡪкандидата, ᡪмогут ᡪкасаться ᡪкак ᡪего ᡪнастоящего, ᡪтак ᡪи ᡪпрошлого. ᡪК ᡪпримеру, ᡪспросив, ᡪчто ᡪсоискатель ᡪдумает ᡪо ᡪсвоем ᡪвкладе ᡪв ᡪбудущее ᡪресторана, ᡪважно ᡪотметить, ᡪне ᡪотвечает ᡪли ᡪон ᡪтак, ᡪбудто ᡪэто ᡪзаученный ᡪурок. ᡪТоже ᡪотносится ᡪк ᡪвопросу ᡪоб ᡪего ᡪобразовании, ᡪо ᡪвыборе ᡪучебного ᡪзаведения, ᡪособенно, ᡪесли ᡪответ ᡪслишком ᡪаргументирован. ᡪВ ᡪобоих ᡪслучаях ᡪсоискатель ᡪсклонен ᡪприукрашать ᡪдействительность. ᡪ

Обязательно ᡪнужно ᡪпоинтересоваться, ᡪчто ᡪбыло ᡪсамым ᡪлучшим ᡪна ᡪпредыдущем ᡪместе ᡪработы, ᡪа ᡪпотом, ᡪ- ᡪсамым ᡪплохим. ᡪВ ᡪслучае, ᡪкогда ᡪвторая ᡪчасть ᡪвопроса ᡪвызвала ᡪзамешательство ᡪили ᡪотрицание ᡪ("такого ᡪне ᡪбыло"), ᡪсобеседник ᡪчто-то ᡪскрывает. ᡪЭто ᡪне ᡪговорит ᡪо ᡪтом, ᡪчто ᡪон ᡪ- ᡪпотенциальный ᡪмошенник, ᡪно ᡪрассказывает ᡪон ᡪвам, ᡪопределенно, ᡪне ᡪвсе. ᡪСтоит ᡪпопросите ᡪего ᡪназвать ᡪсвои ᡪсамые ᡪсильные ᡪстороны. ᡪЕсли ᡪкандидат ᡪдает ᡪсоциальножелательные ᡪответы, ᡪон ᡪназовет ᡪкачества, ᡪтрадиционно ᡪприсущие ᡪидеальным ᡪофициантам ᡪи ᡪбарменам. ᡪНаконец, ᡪспросите, ᡪесть ᡪли ᡪвопросы ᡪу ᡪнего, ᡪ- ᡪотрицательный ᡪответ ᡪсвидетельствует ᡪо ᡪнекой ᡪстепени ᡪбезразличия ᡪсоискателя, ᡪскорее ᡪвсего, ᡪон ᡪне ᡪбудет ᡪхорошим ᡪработником. ᡪ