Файл: Оценка методов и приёмов работы с персоналом в индустрии гостеприимства на примере ресторанного комплекса "Золотое Руно".pdf

Обязательно ᡪв ᡪперечень ᡪнеобходимо ᡪвключать ᡪвопросы, ᡪнеприятные ᡪдля ᡪкандидата. ᡪМожно ᡪнамеренно ᡪзавести ᡪразговор ᡪо ᡪнедостачах, ᡪупомянув, ᡪчто ᡪвашему ᡪхорошему ᡪзнакомому ᡪ- ᡪресторатору ᡪкакое-то ᡪвремя ᡪназад ᡪпришлось ᡪподать ᡪна ᡪнечестного ᡪофицианта ᡪили ᡪбармена ᡪв ᡪсуд, ᡪзато ᡪпоследние ᡪполгода ᡪу ᡪнего ᡪне ᡪбывает ᡪнедостач. ᡪНеобходимо ᡪфиксировать ᡪреакцию ᡪсоискателя. ᡪОбязательно ᡪв ᡪэтой ᡪчасти ᡪинтервью ᡪнужно ᡪпоинтересоваться ᡪмнением ᡪсоискателя ᡪотносительно ᡪматериальной ᡪответственности, ᡪ- ᡪнапример, ᡪв ᡪкаких ᡪслучаях ᡪон ᡪпредпочтет ᡪбригадную, ᡪа ᡪв ᡪкаких ᡪ- ᡪличную. ᡪТакже ᡪнеплохой ᡪвопрос ᡪна ᡪраскрываемость: ᡪпочему ᡪв ᡪнекоторых ᡪресторанах ᡪобслуживающий ᡪперсонал ᡪвступает ᡪв ᡪсговор ᡪдруг ᡪс ᡪдругом, ᡪадминистраторами, ᡪкухней, ᡪа ᡪв ᡪдругих ᡪработники ᡪпредпочитают ᡪворовать ᡪединолично. ᡪНе ᡪнужно ᡪдавать ᡪсоискателю ᡪсразу ᡪже ᡪуйти ᡪот ᡪответа ᡪ(«не ᡪзнаю»), ᡪнеобходимо ᡪиспользовать ᡪуточнение: ᡪ«должно ᡪже ᡪчто-то ᡪбыть», ᡪ

«наверняка ᡪвы ᡪимеете ᡪна ᡪэтот ᡪсчет ᡪсвое ᡪмнение» ᡪи ᡪт. ᡪд.^[12] ᡪ ᡪ

5. ᡪКратковременная ᡪстажировка ᡪсоискателя. ᡪ

Кратковременная ᡪстажировка ᡪна ᡪ2-3 ᡪдня ᡪявляется ᡪодним ᡪиз ᡪсамых ᡪнадежных ᡪспособов ᡪпрофессионального ᡪтестирования ᡪне ᡪтолько ᡪбудущего ᡪконтактного ᡪперсонала, ᡪно ᡪи ᡪсамого ᡪработодателя. ᡪКратковременная ᡪстажировка ᡪпозволяет ᡪсоискателю ᡪраскрыться, ᡪпроявить ᡪсебя, ᡪа ᡪтакже ᡪпоказать ᡪсоискателю, ᡪнасколько ᡪподходит ᡪему ᡪданная ᡪработа. ᡪ ᡪ

6 ᡪСоздание ᡪи ᡪподдержка ᡪкадрового ᡪрезерва. ᡪ

Для ᡪэффективной ᡪработы ᡪс ᡪкадровым ᡪрезервом ᡪможно ᡪразработать ᡪи ᡪреализовать ᡪпрограмму ᡪобучения ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪпо ᡪтипу ᡪнаставничества. ᡪСуть ᡪданной ᡪпрограммы ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪпо ᡪобъявлениям ᡪнабираются ᡪвнешние ᡪлюди. ᡪОни ᡪобучаются ᡪза ᡪнебольшую ᡪплату ᡪс ᡪвыдачей ᡪдокумента ᡪ(диплома, ᡪсертификата, ᡪудостоверения) ᡪс ᡪперспективой ᡪприема ᡪна ᡪработу ᡪили ᡪприглашения ᡪна ᡪвременную ᡪподработку ᡪв ᡪресторан. ᡪПри ᡪэтом ᡪнеобходимо ᡪвести ᡪреестр ᡪвыпускников ᡪс ᡪконтактной ᡪинформацией. ᡪ

В ᡪданном ᡪслучае ᡪриск ᡪготовить ᡪкадры ᡪдля ᡪконкурентов ᡪминимален, ᡪособенно, ᡪесли ᡪвыдается ᡪдокумент. ᡪЧеловек, ᡪпри ᡪнеобходимости, ᡪвсегда ᡪпредпочтет ᡪзнакомую ᡪобстановку, ᡪо ᡪкоторой ᡪему ᡪнапоминает ᡪсам ᡪдокумент. ᡪ

В ᡪкрайнем ᡪслучае, ᡪон ᡪстанет ᡪгостем ᡪвашего ᡪпредприятия. ᡪ

Поначалу ᡪтакой ᡪотбор ᡪкадров ᡪможет ᡪпоказаться ᡪдовольно ᡪтрудным. ᡪОднако ᡪпо ᡪмере ᡪнабирания ᡪопыта ᡪможно ᡪс ᡪпервого ᡪвзгляда ᡪотличить ᡪслучайного ᡪчеловека ᡪот ᡪперспективного ᡪкандидата ᡪв ᡪпрофессиональную ᡪкоманду ᡪресторана ᡪ«Золотое ᡪРуно». ᡪ

Конкуренция ᡪв ᡪресторанном ᡪбизнесе ᡪгорода ᡪМосква ᡪочень ᡪвысока, ᡪежедневно ᡪпоявляются ᡪновые ᡪи ᡪинтересные ᡪзаведения ᡪобщественного ᡪпитания. ᡪПоэтому ᡪработник ᡪресторана ᡪвсегда ᡪдолжен ᡪбыть ᡪготов ᡪосвоить ᡪновые ᡪзнания ᡪи ᡪприобрести ᡪновые ᡪумения. ᡪ ᡪ

ᡪКак ᡪправило, ᡪне ᡪвсегда ᡪудается ᡪнанять ᡪна ᡪработу ᡪопытного ᡪсотрудника. ᡪВ ᡪбольшинстве ᡪслучаев ᡪпридется ᡪработать ᡪс ᡪнеопытным ᡪсотрудником, ᡪкоторого ᡪв ᡪдальнейшем ᡪпридется ᡪобучать. ᡪДля ᡪтого ᡪчтобы ᡪдостигнуть ᡪидеала ᡪв ᡪработе ᡪперсонала, ᡪнадо ᡪмного ᡪработать ᡪи ᡪпозаботиться ᡪо ᡪего ᡪквалификации. ᡪ ᡪОбстоятельства, ᡪкоторые ᡪсмогут ᡪобъяснить ᡪвысокую ᡪтекучку ᡪкадров, ᡪмогут ᡪпослужить ᡪтакие: ᡪ ᡪ

• отсутствие ᡪдолжного ᡪобразования; ᡪ
• некомпетентность; ᡪ ᡪ
• низкая ᡪквалификация. ᡪ ᡪ

В ᡪресторане ᡪ«Золотое ᡪРуно ᡪпроводится ᡪобучение ᡪи ᡪповышение ᡪквалификации ᡪсотрудников. ᡪВ ᡪосновном, ᡪэто ᡪзатрагивает ᡪперсонал ᡪсервисной ᡪслужбы, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪреализуется ᡪв ᡪформе ᡪрегулярных ᡪтренингов, ᡪи ᡪповаров, ᡪобучение ᡪкоторых ᡪпроходит ᡪв ᡪвиде ᡪстажировки. ᡪ

Внутренние ᡪтренинги ᡪсреди ᡪсервисного ᡪперсонала ᡪпроводятся ᡪадминистратором ᡪпо ᡪмере ᡪнеобходимости ᡪв ᡪсвязи ᡪс ᡪпоявлением ᡪв ᡪменю ᡪновых ᡪблюд ᡪи ᡪнапитков, ᡪусовершенствованием ᡪили ᡪвнедрением ᡪновых ᡪстандартов ᡪобслуживания ᡪи ᡪт.п. ᡪНесмотря ᡪна ᡪрегулярно ᡪпроводимое ᡪобучение, ᡪтекучесть ᡪкадров ᡪсреди ᡪофициантов ᡪне ᡪуменьшается. ᡪ

Во-первых, ᡪдля ᡪрешения ᡪданной ᡪпроблемы, ᡪнеобходимо ᡪпридерживаться ᡪтаких ᡪосновных ᡪпринципов, ᡪкак: ᡪ

1. Знание ᡪпрофильного ᡪрынка ᡪтруда ᡪв ᡪсвоем ᡪрегионе. ᡪ

К ᡪсовокупности ᡪтаких ᡪзнаний ᡪпо ᡪвсем ᡪкатегориям ᡪтребуемых ᡪсотрудников ᡪотносятся: ᡪуровни ᡪконкурентоспособной ᡪденежной ᡪкомпенсации; ᡪхарактеристики ᡪпредложения ᡪ(желательно ᡪи ᡪспроса); ᡪобразовательные ᡪорганизации ᡪи ᡪкомпании ᡪвсех ᡪвидов ᡪпо ᡪпрофилю ᡪбизнеса. ᡪПеречисленное ᡪдолжно ᡪотслеживаться ᡪс ᡪрегулярностью ᡪне ᡪреже ᡪодного ᡪраза ᡪв ᡪмесяц, ᡪособенно ᡪуровень ᡪзарплаты. ᡪ

1. Документальное ᡪподтверждение ᡪквалификации. ᡪ

Удостоверения, ᡪсертификаты, ᡪсвидетельства. ᡪПосле ᡪуспешно ᡪпройденной ᡪаттестации ᡪсотруднику ᡪвручается ᡪдокумент, ᡪподтверждающий ᡪуспешность ᡪпройденной ᡪаттестации.. ᡪВ ᡪдокументе ᡪобязательно ᡪуказывают ᡪнаименование ᡪпройденного ᡪкурса, ᡪсрок ᡪобучения ᡪи ᡪобучавшую ᡪорганизацию. ᡪ

1. Целенаправленность. ᡪ

Учить ᡪнеобходимо ᡪтолько ᡪтому, ᡪчто ᡪв ᡪближайшее ᡪвремя ᡪпотребуется ᡪресторану. ᡪВ ᡪоснове ᡪлежит ᡪпрогноз ᡪего ᡪразвития ᡪи ᡪоперационное ᡪпланирование. ᡪ

1. Ориентация ᡪна ᡪобслуживание ᡪгостей. ᡪ

Учить ᡪв ᡪпервую ᡪочередь ᡪнеобходимо ᡪтому, ᡪчто ᡪповысит ᡪкачество ᡪи ᡪэффективность ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪ

Рекомендуется ᡪвнедрить ᡪв ᡪпрактику ᡪобучения ᡪперсонала, ᡪследующие ᡪметоды: ᡪ

1. ᡪРазработка ᡪи ᡪвнедрение ᡪучебной ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪнового ᡪсотрудника. ᡪ

Как ᡪотмечалось ᡪранее, ᡪна ᡪкаждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪслужбой ᡪперсонала ᡪресторана ᡪсоставляется ᡪплан ᡪобучения, ᡪв ᡪкотором ᡪотражаются ᡪте ᡪзнания, ᡪумения ᡪи ᡪнавыки, ᡪкоторые ᡪдолжен ᡪполучить ᡪсотрудник ᡪк ᡪконцу ᡪсвоего ᡪобучения. ᡪОднако ᡪнеобходимо ᡪрасширить ᡪданный ᡪплан ᡪобучения ᡪпрограммы ᡪориентации ᡪи ᡪадаптации ᡪсотрудника. ᡪПрограмма ᡪтакже ᡪобязательно ᡪдолжна ᡪвыдаваться ᡪкаждому ᡪвновь ᡪпринятому ᡪсотруднику, ᡪно ᡪпомимо ᡪперечня ᡪнеобходимых ᡪдля ᡪпоследующей ᡪработы ᡪзнаний, ᡪумений ᡪи ᡪнавыков ᡪдолжна ᡪвключать: ᡪ

• условия ᡪпрохождения ᡪпериода; ᡪ
• форму ᡪоценки ᡪрезультатов ᡪего ᡪпрохождения; ᡪ
• варианты ᡪперспектив ᡪсотрудника ᡪпосле ᡪпрохождения ᡪпериода ᡪв ᡪзависимости ᡪот ᡪпоказанных ᡪрезультатов. ᡪ

1. Наставничество, ᡪстажерство. ᡪ

Каждого ᡪпринятого ᡪсотрудника ᡪсервисной ᡪслужбы ᡪнеобходимо ᡪзакреплять ᡪне ᡪза ᡪадминистратором, ᡪа ᡪза ᡪопытным ᡪнаставником, ᡪв ᡪроли ᡪкоторого ᡪдолжен ᡪвыступать ᡪнаиболее ᡪопытный ᡪофициант. ᡪПри ᡪэтом ᡪон ᡪдолжен ᡪнести ᡪответственность ᡪза ᡪрезультаты ᡪработы ᡪи ᡪбыть ᡪспособным ᡪвыполнять ᡪсоответствующие ᡪфункции. ᡪНаставнику ᡪвыплачивается ᡪощутимый ᡪденежный ᡪбонус ᡪпосле ᡪуспешной ᡪсдачи ᡪэкзамена ᡪобучаемым ᡪ(стажером). ᡪ ᡪЭкзамен ᡪпринимает ᡪкомиссия. ᡪПри ᡪположительном ᡪрезультате ᡪнеобходимо ᡪподтверждать ᡪквалификацию ᡪдокументом, ᡪо ᡪчем ᡪбыло ᡪсказано ᡪвыше. ᡪ

1. Мини-тренинги. ᡪ

Внедрить ᡪ10-20 ᡪминутные ᡪтренинги ᡪсреди ᡪофициантов, ᡪкоторые ᡪдолжны ᡪпроводиться ᡪежедневно ᡪв ᡪту ᡪчасть ᡪрабочего ᡪвремени, ᡪкогда ᡪперсонал ᡪне ᡪзагружен. ᡪКаждый ᡪмини-тренинг ᡪдолжен ᡪпосвящаться ᡪодному ᡪконкретному ᡪвопросу ᡪповышения ᡪкачества ᡪобслуживания ᡪгостей. ᡪОн ᡪможет ᡪвыступать ᡪкак ᡪ«девиз ᡪдня», ᡪнапример, ᡪ«Особенности ᡪобслуживания ᡪбанкета» ᡪи ᡪт.п. ᡪ

1. Создание ᡪи ᡪподдержка ᡪкадрового ᡪрезерва. ᡪ

Для ᡪэффективной ᡪработы ᡪс ᡪкадровым ᡪрезервом ᡪможно ᡪразработать ᡪи ᡪреализовать ᡪпрограмму ᡪобучения ᡪконтактного ᡪперсонала ᡪпо ᡪтипу ᡪнаставничества. ᡪСуть ᡪданной ᡪпрограммы ᡪзаключается ᡪв ᡪтом, ᡪчто ᡪпо ᡪобъявлениям ᡪнабираются ᡪвнешние ᡪлюди. ᡪОни ᡪобучаются ᡪза ᡪнебольшую ᡪплату ᡪс ᡪвыдачей ᡪдокумента ᡪ(диплома, ᡪсертификата, ᡪудостоверения) с перспективой приема на работу или приглашения на временную подработку в ресторан. При этом необходимо вести реестр выпускников с контактной информацией.

Заключение

В ходе исследования организационной структуры ресторана «Золотое Руно» были рассмотрены основные функции административного персонала, методы управления, а также динамика движения персонала, которая показала, что в ресторане наблюдается текучесть кадров среди обслуживающего персонала, а именно, среди официантов её доля в процентах оставляет 20% что превышает норму, т.к. считается, что нормальная текучесть кадров составляет до 5% в год. Основные причины ухода связаны с конфликтами с руководством, невысокими окладами, отсутствием перспектив роста и методов стимулирования.

Анализ кадрового потенциала показал, что образовательный уровень персонала ресторана «Золотое Руно» характеризуется достаточно высокими показателями около 55 % занятых в производстве услуг, имеют высшее и неоконченное высшее образование.

Изучив структуру персонала ресторана по возрасту, были сделаны выводы о том, что наибольший процент работников находится в возрастном промежутке от 20 до 30 лет, что говорит о молодом коллективе, работающем в ресторане.

Далее был проведен анализ систем мотивации персонала ресторана «Золотое Руно», который выявил следующие проблемы:

• сотрудники не довольны размерами получаемой заработной платы и считают получаемое вознаграждение не справедливым по отношению к результатам труда;
• присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

Показатели степени удовлетворенности, полученные в результате анализа, говорят о неэффективной организации труда, неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

Таким образом, в ходе исследования оценки персонала ресторана «Золотое Руно» были выявлены следующие недостатки:

• неэффективная система подбора и привлечения персонала;
• отсутствие программ обучения персонала;
• нет программ мотивации и стимулирования сотрудников;  отсутствие системы оценки персонала.

Все это в совокупности привело к возникновению таких проблем как:

• текучесть кадров;
• несовершенство организации системы управления персоналом.

С целью устранения данных недостатков и совершенствования системы управления персоналом были предложены следующие пути их решения:

Для совершенствования технологии подбора персонала рекомендуется применять ряд эффективных приемов:

1.Предварительное собеседование.

2.Проведение структурированного собеседования при первичном отборе.

1. Внедрение психологических тестов в практику подбора соискателей.
   1. Тест слуховой памяти.
   2. Тест на зрительную память.
   3. Тест на переключение внимания.
   4. Тест на умение слушать.

Подводя итог необходимо признать важность управления рисков в любой деятельности, в том числе и в ресторанной. От того, как строятся, анализируются и планируются методы управления рисками, зависит дальнейшее преуспевание и процветание предприятия.

Список использованных источников

1. Послание Президента Республики Казахстан — Лидера нации Н.А. Назарбаева народу Казахстана «Казахстан в новой глобальной реальности: рост, реформы, развитие» // Астана, 30 ноября 2015 г.
2. Молдашева А.Б. «Оценка и направления развития рынка услуг ресторанного бизнеса в Казахстане» [электронный ресурс].-Режим доступаhttp://www.rusnauka.com/34_NIEK_2015/Economics/3_149948.doc.htm
3. Дятлов С.А. Основы теории человеческого капитала - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2006. – 160с.
4. Журавлев В.Г. Управление персоналом России. – учебное пособие /под ред. Добренькова В.И. – М.:МУБиУ, 2012. – 328 с.
5. Галенко А.В. Управление персоналом в организации, - М., 2009.
6. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, 538с. 7 Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. Учебник.- М. , ИНФРА-М, 2013.
7. Дятлов В.А. Управление персоналом. - М.: ПРИОР, 2011.
8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом. Учебное пособие. – СПб.: Изд-во «Северо-запад», 2014.-310 с
9. Егоршин А.П. Управление персоналом – Н.Новгород: НИМБ, 2013. – 720 с.
10. Кочетков А.И. Экономика предприятий. – М.: ИПАК, 2011. – 272с.
11. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Деловая оценка работника – www.polbu.ru
12. Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления: основы управления персоналом. М.: Дело, 2012.
13. Лобанов В.А. Управление высшим административным персоналом // Экономист – 2010 - №4.- С.118-123.
14. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом.- М.